花了一天时间快速看完了新出的书《轻公司》。应该说书的立意及视角很不错，值得一读。
书中几个不错的观点：
1、在目前的中国商业环境中，企业或许能通过互联网或者IT技术组织资源，以非传统的方式获得规模化成长
2、在实时互动、低成本、信息透明等特性下，互联网为所有企业提供了一条轻资产的接近市场的路径，消费端的意见可以快速反向传递到企业端。在过剩的中国制造的背景下，这种信息的反向传递尤为可贵，它可以帮助挣扎在产品制造链的企业快速找到市场出口。
3、轻公司最大的特点是重消费端的需求出发，对产业链上游的生产制造等资源进行反向匹配和整合，在通畅的双向信息机制下，产品制造链和商品流通链实现快速联动，从而提升产业的整体效率。
几点思考：
1、市场、技术始终在变，但商业的本质始终不变
其实所谓的轻公司并不只是在互联网环境下才有，NIKE这样经典的轻资产公司的成功故事已经耳熟能详，只不过互联网及相关IT技术为轻公司的诞生创造了极佳的土壤。互联网及IT系统作为工具可以有效支撑商业模式的变革，但对互联网及IT技术应用水平并不是衡量轻公司的标准，沃尔玛、UPS、ZARA这些企业们一样可以将IT的价值发挥得淋漓尽致。
不管在什么时代，不管市场、技术怎么变换，所有伟大的公司的成功都应当遵循着商业的本质：怎样最大限度地满足客户的需求。所有企业从诞生之日就必须回答如下一堆问题：
- 我如何提供什么有价值的服务?
- 我如何以最有效率的方式提供服务?
- 我怎样才能够将利益最大化?
- 我怎样才能够真正把握市场真正的消费心理
- 我怎样才能够在客户中建立起品牌形象
- …
对于互联网公司而言，仍然沿用传统做生意的方法成本太高，于是乎互联网及IT技术成为了这些小公司们核心的竞争力。面对那些传统企业们，互联网化的老板们都信心满怀，似乎随时可以将那些老朽企业们的市场瓜分完，潮水退去后，曾经雄心勃勃要灭掉传统企业的互联网浪潮儿们早已飞灰烟灭，剩下的就是这些所谓的“轻公司”们。这些成功者的成功并不是因为资产轻而成功，而是通过互联网等手段来比竞争对手更好地满足了消费者的需求，或者说这些公司更懂得通过互联网做生意。
尽管在互联网条件下做生意与传统模式做生意有很大的区别，但不管是轻公司还是传统公司大家本质上都是一样的：都是公司，都必须懂得并遵循做公司的基本规律，例如品牌管理、客户关系管理、企业管理、企业文化、团队协作等等。从做生意的商业智慧而言，互联网公司们应当勇敢地向传统企业们学习这些怎样做生意的智慧。
其实如果能够更多从商业本质角度来描述在互联网环境下的生意经，《轻公司》在讲述这些成立时间并不长且随时可能陨落的公司的商业故事时候可能更加深刻。
故事的主角及场景可以更替，但商业的本质始终不变。
2、小前端，大后台
“小前端,大后台”是所有公司的梦想，对于Google、Baidu、Taobao们而言，前端的小就是输入框的大小。但就我而言，这里的前端是客户接触渠道，可以是web网页、呼叫中心、实体店面、IM、电话、手机客户端等等通路，前端的小输入框意味着服务的一站式、专业化、标准化。要做到小的境界就必须有后端强有力的支撑体系（所谓的大后台）。这里的大后台不单纯只IT系统本身，更重要的是支撑大后台运行的管理理念、管理团队、管理制度。
一种商业模式的成功，不单纯只是模式的革新，也不单纯只是IT系统的极致应用，最重要的还是后端支撑商业模式的企业管理制度。一个伟大的商业模式，必然有与之匹配的企业文化、管理体系、运营体系、服务体系等等。这些才是支撑商业模式能够从诞生到落地并持续完善的根本原因。我想这可以算是轻公司的基因之一，同时也是PPG、ITAT能够创造一种商业模式但是却快速陨落的根本原因。
所有成功的商业传记在描述一个伟大公司时候无不将精力放在企业的企业文化、管理理念的阐述上而非描述一时的商业模式，这也是我希望能够从《轻公司》中能够读到的东西，很遗憾没有。
3、客户战略
客户是所有公司生存的根本。能够以相对低成本的方式锁定目标客户、获取客户、运营客户、维系客户、调研客户的真实需求、获得客户的消费数据、营销客户等等，这些是所谓的“轻公司”们相对于传统公司的核心资产及竞争力之一。传统的公司由于没有低成本的渠道与客户直接互动，因此获取客户的成本极高。像Nokia每年卖出几亿部手机，但Nokia并不知道这几亿部手机都卖给谁了，怎样与这些用户低成本低互动、维系这些客户、这些客户的消费习惯是怎样的，相信Nokia也很头大，只能通过广告来不停地与客户互动。
很奇怪《轻公司》对这些轻公司们的客户战略并没有太多的描述，其实本可以通过客户战略来将全书的重要环节串接起来。