在人类每次心跳间隔的1/8时间里，也就是0.1秒的一瞬间，世界会发生怎样的改变？

在全美最大的十家信用卡发卡机构之一的Capital One金融集团里，仅仅在这转瞬即逝的0.1秒，高速运转的计算机已经在客户按下了Capital One热线电话号码的最后一个数字后启动，完成了号码辨识、数据收集、分析、转接、产品建议的所有工作。在客户听到电话接通的第一声“嘟”之前，这一切早已发生。

在Capital One金融公司里，电话每周都要响上百万次。人们打电话来，不是询问他们的万事达卡的余额，就是查询最近的还款收到了没有，或者他们的利率怎么忽然提升了。对于这些原因，计算机的判断都非常准确。

这些超级计算机里储存的海量数据包括全美1/7家庭的信息以及Capital One数百万客户的消费记录，通过对来电号码的追踪，计算机可以辨认出是谁的来电，还能预见出来电的原因。同时，在考量了数据库里50个备选方法后，计算机挑选出可能与来电最相关的原因。它甚至可以推测出来电的客户希望买的产品，——即使他并不是打电话来购买什么产品的。最后，一旦电话接通，客户说明了来电的原因，计算机就会迅速为客户人员准备好可以出售的产品列表。

唯一可以与这些超速运转的计算机相匹敌的，恰是Capital One自身的发展速度。1994年，公司仅仅是从Signet银行集团分离出来的一块小蛋糕，在竞争近似于残酷的信用卡行业，它演绎了从一间名不见经传的小公司跃升为美国著名的金融集团的传奇。2005年时，Capital One拥有大约5000万的客户，还获得了超过100亿美元的营业收入，品牌认知度也高达97%。它的股价在资本市场上一路飙升的走势，不像传统稳健的银行业，而更像是一个新兴的网络概念公司，现在它的市值已达246亿美元，成为“财富500强”的排名187位的公司。

重新定义信用卡业

Capital One的创始人是一对很要好的朋友，在讲求论资排辈的银行业，这对没有任何从业经验的“新新人”，以科学家的严谨和孩童般的创意，革命性地开创了“定向营销的途径”，撼动了整个信用卡界。

当年他们在Signet的时候就发明了“尝试汇率”（Teaser Rate，一种非常低的暂时性的介绍利率，用于信用卡或可调节抵押贷款）和“账户转移”两个开创性的金融服务。这两项业务非常成功，为Signet从成熟的信用卡公司里吸引来数百万的客户，之后，这两位创新者又把这些客户带到他们自己的公司里。

许多公司都声称他们在知识上进行竞争，而Capital One竞争的资本却是信息。他们掌握了足够多的客户信息，甚至可以装满200，000台个人电脑的硬盘。Capital One使用这些信息的方式，如同一个物理学家使用一个加速器：它的分析师和产品经理，一旦有了任何新的想法，就会立刻调集数据，进行测试、调整、然后以最快的速度推向市场。换句话说，他们用科学研究的方法来开发和设计信用卡产品。而这种科学的探索精神，也恰是Capital One成功的真正原动力——对创新无止境的追求。

Capital One的董事会主席、CEO及现任总裁瑞奇·菲尔班克（Rich Fairbank）有自己独到的见解：“信用卡并不属于银行业——它是信息产业。”他的父亲是一位物理学家，小时候的耳濡目染，形成了他今天经营公司的风格：“我们开创这间公司，是基于两个革命性的机会：以科学的方法来进行决策，同时用信息技术来实现面向大众的产品定制化。”

前任总裁奈杰尔·莫里斯（Nigel Morris）是菲尔班克的密友，他更进一步地指出：鲜有公司能够进行测试和学习，而这一对双生的能力——测试和学习，却是Capital One存在的根基。他们测试每一个产品、每一次流程的改进，以及每一个招聘的岗位。它保留了每一个客户、在每一张卡上的每一次消费记录，然后以一个优秀科学家的耐心和执著，进行了一个又一个的试验。任何与客户之间的交流都会在Capital One的数据库里留下痕迹，他们可以说是对客户了如指掌。

例如，当Capital One开始向打电话来的客户推销一些信用卡之外的其它产品时，比如保险、异地服务、购买会员资格等，测试的结果就显示人们其实更愿意在他致电Capital One的时候选购一些产品，而不是相反。凭借对这样细微差别的理解，他们已经成功地使超过半数以上的Capital One的新客户，在使用信用卡的第一年就购买了其它产品。

Capital One每年要进行数万次以上的试验——关于新的产品、新的广告途径、新的市场以及新的商业模式。基于试验的结果，它可以成功地在合适的时间将合适的产品以合适的价格卖给合适的客户。对于莫里斯和菲尔班克来说，信用卡业务是信息技术运用的巨大试验场，他们可以计算出人们希望购买些什么和Capital One怎样卖给他们。

Capital One可以提供6000种以上的信用卡，每一个细微的条款、要求、优惠的调整，都可能影响到当月客户声明的内容。某些卡主可以拥有一个不用年费的奔驰联名卡，还享受20000美元的信用额度；而另一些客户则需要支付29美元的年费却只能拥有200美元的授信额。一些信用卡板上有可爱的加拿大老鼠图案，而另一些人却喜欢有日本地图和富士山形象的卡片。Capital One可以吸引到数百万用户的秘诀之一，就是它能够针对不同客户群的需求提供相应差异化的产品。

在菲尔班克看来，他们要做的仅是创造一部创新机器。他坚持认为“这不是信用卡战略，这是一场营销的革命，可以复制到许多行业、业务中去。”

态度决定成功

“唯技术论”的创新常常会过于关注技术，而忽视了对客户需求的细微体察。Capital One却恰恰相反，尽管他们的科学精神也推崇技术至上，但它创新的文化却关注微小的问题和平常的主意，以技术来实现突破性的解决方案。

最初，Capital One客户打来的电话时间长得无法控制，分析却显示客户没有什么错，打电话来的客户只是没有在适当的地点和时间打过来：那些丢了卡的客户，却打给了常规的客服代表来报失；尽管只是希望查询他们账户余额，却宁愿等也要接通人工服务，与客服代表直接通话；而那些对自己的贷款利率不满意的客户，却拨打了丢卡紧急报失电话。

但是在所有的情况下，Capital One都要支付电话费。电信公司通常都是按秒计收电话费，对于一个像Capital One这样的地方，每个月最少都有300万个以上的接通来电，每个电话多增加一秒，都要大幅增加它的支出。

为了降低通话的时间，Capital One尝试了很多方法。例如，它发现了有些客户打电话的次数大大多于每个客户5次的年平均值。“于是，我们寄给他们一封信，里面陈述的观点是我们希望达到的效果，即‘人们通常不打那么多次电话’”。CIO提姆·丹尼黑（Tim Donehey）说。那个测试却显示：如果你希望人们打电话给你，那么就寄封信给他，让他不要多打电话。

而最终的解决方案却是，正如技术派的人们建议，尽量以人工智能系统来代替人工服务：为什么不先预测出每个电话打来的原因，然后直接转给最合适的人来处理呢？

事实上，像Capital One这样的公司，有数千名专门接热线电话的客服人员，他们对客户来电的常见原因非常了解：其实，90%以上的客户打电话来，不过是最常见的10个理由中的一个。比如，提高客户贷款利率，他们就会打电话来。因为机械故障而冻结他们的卡，也会打来。如果寄出一张新卡，需要激活，他们也会来电。有些用户每个月都打电话来查询一下他们的余额；而另一些则每个月查三次。

研究人员花了几个月的时间来分析所有这些情况下通话的模型，以清晰地指出在客户使用信用卡的期间里遇到哪些事情，他们会打电话过来。于是，研究人员相应地编写了决策树软件，给电脑输入指令，让它来控制电话的直接切换。

这套系统的绝妙之处恰是在于，让Capital One可以对客户可能提出的问题进行预设，他们甚至可以在接通电话之前，就回答客户的问题。以前，这样的一次电话大约需要20-30秒，或者长达1分钟。而系统经过技术改进后，通话时间被大大缩短到10秒钟。根据来电习惯，电脑能够辨认出那些每个月都打电话来查询账户或是来确认银行是否收到还款的客户，当他们再打来时，就会连入一个自动语音系统，听到这样的答复：“现在您账户的应还欠款为$364.27，如果您对金额有任何疑问，请按1。”或者“你最后的还款已经于2月9日收到，如果您希望联络客服代表，请按1。”

在为一个常规问题寻求快捷的解决方案时，项目研究人员的一路摸索，让他们对业务本身产生了一些深刻的洞见，结果无心插柳地发现了一个全新的业务模式。现在电话不会浪费时间地在不同职员中里面转来转去，而是迅速定向地连接到相关的人士，为客户解答问题。比如说，如果客户曾收到一些产品的模型，他们的来电就会自动被接到了解产品信息的客服代表那里。

这个电话系统成了Capital One的竞争优势，既实现了低成本、又提升了服务的品质。在这个系统投入运营后的几个月内，已经达到了40%的准确率。一年以后，准确率已经达到了60%-70%。

这个系统还具有自我智能升级的功能。如果你通常会使用家人的手机打入Capital One的系统，尽管这个号码在Capital One并没有登记，几次以后，系统就能辨认出此号码，并与你的账户挂钩。如果一个客户打电话来是为了取消账户，那么他将遭遇到Capital One最为精密的精算流程，系统会进行对他的客户价值进行即时分析。值得挽留的客户就会被转到Capital One专门的“客户保留专员”那里，而Capital One认为可以接受他撤销账户要求的客户，线路就会接通到自动问答中，并客户使用电话键盘上的号码就可以进行简捷地操作。同时，研究人员还在开发一些更新的功能。例如，系统可以记住客户打电话过来时通常会使用的语言，然后默认为首选。

“这从一个很简单的问题开始。” 丹尼黑解释说，“信息技术可以回归到业务的基本面，超越原有的问题，提出升级的解决方案。在IT系统里面客户和业务的信息流是源源不断的，这时候决定我们技术平台工作效果的，并非是技术本身，而是态度。”

不是服务的结束，而是业务的开始

事实上，Capital One把每一次与客户的交流，都看作是一个销售机会。

大多数信用卡公司，包括Capital One，长期都在尝试对客户进行“交叉销售”——在他们的每月账单中夹上五花八门的产品广告，从计算器到旅行计划，无所不包。

Capital One则更进一步，随着对数据进行分析，交叉销售的范围拓展到Capital One的热线电话上。最初这项业务并不被看好，客户热线电话原有的角色应该属于服务客户，而非销售产品；销售产品会让热线本身带有很强功利性，必然削弱服务的力量。

而前任总裁莫里斯是一个来自英国的移民，他充满活力而且具有孩子般的叛逆精神。当使用热线电话来销售的业务备受质疑的时候，他却不以为然：“如果你打电话来，而我要卖一些产品给你，那么我会对你态度更好。这样反而提升了服务的品质。但也有人说，客服专员不能作为销售代表，系统无法支持他们这么做——既向客户提供服务，同时又销售产品给他们。而且无论如何，即使可以这样做，也绝对不可能销售足够的产品负担起长时间的通话费用。人们都说这绝对不行，这恰好激发了我们创新的动力。”

在实现“电话交叉销售”案例中，第一个成功通过测试的产品既简单又实用。考虑到所有新客户都必须拨打自动电话来激活他们的产品，“ 这其实是卖些东西给他们的最好时机”，当年负责营销和分析的是年轻的副总裁乔瑞·伯森（Jory Berson），他主管交叉销售，“我们第一个推销的产品就是‘账户转移’，既然客户现在拥有我们的信用卡了，那么我们会邀请他把其他银行账户里的负债也转移到我们银行。”事实证明，客户对这项服务非常欢迎。

由于热线销售的尝试收效甚佳，伯森于是开始寻找其他一些适合用电话销售的产品。当然，取舍的标准还是十分清晰，伯森“并没有什么兴趣销售日常用品给客户。但是一旦这个产品是由Capital One出售，就一定会热销。比如，汽车保险、抵押、远程服务、汽车贷款、电话服务等，客户都可以通过Capital One享受到更优惠的价格。”

于是伯森和他的伙伴，仿效账户转移的试验，进行头脑风暴来筛选接下来可以拓展的产品范围。他们并没有试图让自己像航天科学家那样精益求精，因此讨论重心务实地集中在“我们如何能最快地实现”，而不是“这是一个绝妙的好主意吗？”

“创意着眼于我们如何去实现。”菲尔班克说，“与业内的其它公司相比，我们有三个独到的地方：首先，我们把每一次与客户的互动都作为销售机会，但我并不希望给客户留下我们努力销售产品、甚至不等你的问题解决的印象。其次，一切都是基于技术的模型，即卖什么和怎样卖都是根据我们所掌握的客户信息，由统计结果来决定。第三，我们一定销售具有高价值的产品，要警惕像很多公司一样，轻易地陷入出售低价品的诱惑中。”

而最终把Capital One的交叉销售带入高速发展的阶段，还是技术。Capital One的技术人员开发出一套智能电话线路系统：同一台电脑，既能够预测出你来电的原因，又能够预测出你希望购买什么产品。事实上，客户从哪里打出电话与Capital One能够出售的产品非常相关，就像推测客户来电的原因一样。

在Capital One提供的所有非信用卡产品中，每一个产品都有一个统计模型，以显示出什么类型的客户，在什么情况下会对这类产品感兴趣。

看不到的产业边界

Capital One没有公开到底他们有多少利润是来自这种非信用卡业务，但仅在智能系统开通的第一年里，就有半数以上的Capital One信用卡用户登记购买了除信用卡以外的其他产品，因此可以想象在Capital One每年接到的数亿次的来电中，蕴涵着多么巨大的利润。如伯森所说，“这是一个令人吃惊的业务渗透，它带来了丰厚的回报。”

Capital One迅猛的发展让人们感到疑惑：何时一个信用卡公司就不再是一个信用卡公司了？随着不断地以更便捷和更睿智的方法来服务它的客户，超越它的竞争对手，如果Capital One已经开始销售一些与信用卡毫无关联的产品，那么为什么还要把它看成是一间信用卡公司？

对于两位联合创始人来说，Capital One真正有价值的资产，其实是公司收集到的现有客户及潜在客户的消费行为数据，以及善于进行测试的分析师们，因为他们可以分辨出什么对客户才是有意义的。公司的“信息竞争力”让Capital One可以顺利地将业务触角延伸到所有信息丰富的业务中去。

现在Capital One的子公司America One已经以母公司同样的方式开始了手机业务，即提供一些细微差别的定制服务给每一种类型的客户。莫里斯戏言道：“手机就是信用卡加上天线。”

Capital One的产品线日益复杂，却从没有在对客户需求的把握上迷失。相反，它一直在坚持“测试和学习”，努力弄清楚什么才是客户真正想要的。“我们的秘诀，”菲尔班克说，“就是努力地向客户提供最简单的解决方案。”