出家如初，成佛有余» 电子商务 http://www.yeeach.com 专注电子商务领域，关注无线互联网，关注新媒体；Yeeach.com用于记录我技术生涯的点滴 Sun, 25 Jul 2010 10:30:31 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.0.1 电子商务网站销售排行榜设计思考 http://www.yeeach.com/2010/05/03/%e7%94%b5%e5%ad%90%e5%95%86%e5%8a%a1%e7%bd%91%e7%ab%99%e9%94%80%e5%94%ae%e6%8e%92%e8%a1%8c%e6%a6%9c%e8%ae%be%e8%ae%a1%e6%80%9d%e8%80%83/ http://www.yeeach.com/2010/05/03/%e7%94%b5%e5%ad%90%e5%95%86%e5%8a%a1%e7%bd%91%e7%ab%99%e9%94%80%e5%94%ae%e6%8e%92%e8%a1%8c%e6%a6%9c%e8%ae%be%e8%ae%a1%e6%80%9d%e8%80%83/#comments Mon, 03 May 2010 15:25:11 +0000 chuanliang http://www.yeeach.com/2010/05/03/%e7%94%b5%e5%ad%90%e5%95%86%e5%8a%a1%e7%bd%91%e7%ab%99%e9%94%80%e5%94%ae%e6%8e%92%e8%a1%8c%e6%a6%9c%e8%ae%be%e8%ae%a1%e6%80%9d%e8%80%83/     在当当上买书，买了自己想要的书后，想再挑选几本其他领域（例如银行会计学原理）的经典图书看看。对于自己熟悉领域内的图书挑选相对容易，基本上通过朋友间推荐、Blog、Twitter、SNS、专业论坛等的口碑方式较容易得知那些图书被大家所推荐。但对于自己并不熟悉领域的图书的优劣就无从判定了。通过豆瓣、关联推荐、关键词搜索等方式找了半天也没找到合适的图书，闲逛时候方向了当当的“当当榜”，使用了一下，效果还不错，找到了几本不错的图书。

    一般来说，我对图书的选购都是通过如下一些方法：

    1）、标签/关键词搜索法：如果知道内容的标签/关键词，则在当当、亚马逊、豆瓣上以关键词进行搜索，然后在搜索结果中一条一条遍历，根据评分、评价内容等来判定是否值得购买。

    2）、关联推荐法：通过豆瓣/当当、亚马逊上图书的相关推荐来查找

    3）、分类遍历浏览法：如果不知道明确的标签或关键词，则通过当当、亚马逊分类浏览方式进行遍历查看，然后结合评分、点评内容来决定是否值得购买。

    4）、Web2.0 新媒体法：通过搜索引擎、Twitter、专业论坛、SNS社区以及业务专业人士的Blog等方式，看那些图书被极力推荐。  

    5）、销售榜单法：查看各大网站的销售排行榜单，看那些图书是热销的、评分高的等

    当然这些方法并非完全独立的，各种方法之间很多时候是结合使用的。

    相对于其他方法的优缺点有众多人专业人士在长篇累牍地讨论，销售排行榜的设计问题很少有人谈及，很值得深入思考和讨论，因此记录一下不成体系的思考。

 

1、销售排放榜作用

    1）、展现网站精品，帮助用户决策

    2）、体现流行趋势，引导用户消费

    3）、作为运营指标，优化运营效率

  

2、榜单设计

    在几大电子商务网站中，只有当当把排行榜单独出来放在一级导航菜单，并且在排行榜分类上也更多层次、多维度，而其他的网站的排行榜基本上只是简单的分类销售排行榜或是根本没有排行榜概念。或许这些网站觉得销售排行榜毫无价值，没必要像当当那样投入大量精力去优化这一部分的用户体验。

    对我而言，“当当榜”还是挺有用的，通过“当当榜”我发掘了几本不错的图书。相对于以前原封不动抄袭亚马逊而言，当当的这一“原创”做法还是值得称赞的。

    下图是粗略的“当当榜”的结构。

电子商务，排行榜，榜单，推荐系统,当当

2.1、榜单设计标准

   怎样设计一个好的榜单不是我关心的内容，我比较感兴趣的是：一个好的榜单设计的标准应该是怎样的呢？

   个人觉得，一个好的榜单的标准应该是：多维度、多层次展现网站产品的精品内容，帮助用户快速挖掘出有价值的产品

  • 多维度

         所谓多维度是指榜单应当从多个维度来描述榜单产品的内容，满足用户多视角对比需求，包括：   

        1）、时间序列：以不同时间段形式来展现榜单内容，或是不分时间段（累计榜）形式来展现

        2）、Web2.0元素：包括用户评分、收藏数、搜索数、点击数、标签（tag）、用户群、分享数、评论数等

        3）、销售量

        4）、产品类别

        5）、趋势

        6）、产品组合

        7）、专题

        8）、地域

        等等

  • 多层次

        所谓多层次是指榜单的展现应该以层次化的形式逐级细化，符合用户由粗到细、由总到分的浏览习惯。

        例如“当当榜”的五星图书榜->历史类->累计榜->TOP50

    整体说来，按照我这标准当当榜做得还是不错的。

2.2、用户体验及产品设计

    只不过在产品设计及用户体验上，“当当榜”尚有许多值得改进的地方，例如：

    1）、各榜单内容只是在“当当榜”才有入口，其实如果各产品详情页面左侧的推荐栏中能够放入当当榜的内容，对于促成用户决策还是很有帮助的。 

    2）、“当当榜”如果能够与诸如各大出版社联合发布图书排行榜，进而成为业内权威的排行榜，对于当当而言也是一种宝贵的品牌资源。

    3）、在目前的EDM中有“当当榜”的链接，但对于大部分人并没有太大感觉，可以在EDM中根据用户兴趣突出“当当榜”对应推荐内容

    4）、“当当榜”可以适当采用一些图形化的形式来展现相关的趋势，这比数字更加直观明了。

2.3、系统榜单 VS.  用户榜单

    目前“当当榜”的榜单内容应该是通过OLAP方式由系统根据模型汇总统计出来的，这种方式姑且叫“系统榜单”。系统榜单更擅长反应系统以往及当下销售的热点产品，在用户互动上并不是很强。

    由于电子商务与社区结合是一种趋势，因此如果能够结合社区活动，以专题、投票、小组等形式推出用户自定义榜单，例如“产品经理必读的十大图书”、“架构师必读的十大图书”等，对于活跃社区气氛、加强与用户互动、促进用户购买还是很有意义的。这一点可以学习Twitter lists的设计理念。

2.4、榜单与推荐系统

    榜单与推荐系统本身并不矛盾，两者的目标都是帮助用户发掘有价值的资源。原来在研究推荐引擎时候一直关注推荐引擎的关联算法、协同过滤算法等机器算法，其实榜单内容既可以作为推荐数据源之一，也可以一定程度上缓解推荐算法的“冷启动”等问题。

      

  

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]]> http://www.yeeach.com/2010/05/03/%e7%94%b5%e5%ad%90%e5%95%86%e5%8a%a1%e7%bd%91%e7%ab%99%e9%94%80%e5%94%ae%e6%8e%92%e8%a1%8c%e6%a6%9c%e8%ae%be%e8%ae%a1%e6%80%9d%e8%80%83/feed/ 8 中国移动手机支付体验 http://www.yeeach.com/2010/04/25/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%a7%bb%e5%8a%a8%e6%89%8b%e6%9c%ba%e6%94%af%e4%bb%98%e4%bd%93%e9%aa%8c/ http://www.yeeach.com/2010/04/25/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%a7%bb%e5%8a%a8%e6%89%8b%e6%9c%ba%e6%94%af%e4%bb%98%e4%bd%93%e9%aa%8c/#comments Sun, 25 Apr 2010 06:05:15 +0000 chuanliang http://www.yeeach.com/2010/04/25/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%a7%bb%e5%8a%a8%e6%89%8b%e6%9c%ba%e6%94%af%e4%bb%98%e4%bd%93%e9%aa%8c/     在红孩子上购物，支付时候发现可以用移动的手机支付。关注“中国移动全网手机支付”项目有一段时间了，看移动关于手机支付项目的汇报文档，说得很美好。而且有“满100减15元”的活动，决定体验一下手机支付。

    历尽千辛万苦终于完成了支付，体验很不好，懒得写具体的过程了，一些思考：

1、业务模式

    对于众多移动支付提供商所描绘的“随时随地用刷手机支付”的现场支付尚不是很感冒，主要是觉得在“国进民退”的背景下只有银行、移动这样的国企才有实力去做，另外现场支付的时机也尚未成熟。对于在互联网领域采用远程支付倒很感兴趣，也比较看好其未来前景。

    原本以为移动手机支付要“整合资源、突出差异”，在远程支付上会以“专有账户（第三方支付账户）”为主要模式，同时整合当下常见的各种手机支付手段，包括“手机话费支付”、“神州行充值卡支付”、“银行账户”、“积分支付”等模式，提供一揽子的手机支付解决方案。只有移动才有资源和实力来整合这些支付手段，也是手机支付能够明显区隔于诸如支付宝这样的第三方支付的特征之一。

    但从手机支付系统现在来看，手机支付在整合各种支付方式上并没有突出的亮点，基本上与沿用了类似支付宝的模式：采用账户支付+银行网关支付模式，账户余额不足还是需要跳转到银行去做充值及支付。

    在商户拓展上，移动的思路是“树立商户标杆、形成合作范本”。从cmpay.com的合作商户名单可以看出，手机支付的试点商户主要集中电子商务领域，或许移动认为：现在使用在线支付的主要是电子商务企业，因此应该选择在电子商务领域具有标杆效应的企业。既然是树标杆，首先要凸显出手机支付在便利性、安全性等方面的优势，但这些商户的业务与手机支付的联动效应并不明显，基本上只需要普通的银行网关支付就行。其实像手机充值、游戏、CP/SP、App Store等领域还是比较适合手机支付的领域。

    在营销上，或许是财大气粗，移动还是沿用屡试不爽的“注册、充值有礼”、“超值消费”的传统营销模式（倒是使用了一堆类似“亮点营销”、“特色营销”、“联合营销”、“病毒营销”的新术语）。而在互联网营销手段上并没有太多的新意，其实网络营销有众多的手段可以使用，包括联盟营销、社区营销、网络事件营销、搜索引擎营销等。

   其实移动在规划中认识倒是挺到位的：充分整合移动现有用户、品牌、渠道等资源，突出与现有第三方支付公司的差异，并在局部形成明显优势（如主要资金来源于充值卡的不可提现账户）。移动资源也挺丰富的， 只不过。。。

   据说移动内部调整后，新的领导的整体的思路是重点推远程支付而非现场支付。

 

手机支付，移动支付，第三方支付，电子支付，电子商务

 

2、产品核心功能缺失问题

    跳转到cmpay做支付时候，没有支付成功，于是乎在商户端（红孩子）对订单再次发起支付请求，跳转到cmpay时候竟然报“订单已经存在”。

    原本说会有“满100减15元的”优惠活动的，再次进入cmpay做支付时候订单价格变成了原价而没有减15元（第一次支付时候有优惠）。

    作为第三方支付来说，用户对未支付成功的订单再次发起支付请求这是很典型的应用场景。另外订单优惠也是支付系统必备的功能，连这作为基本功能的交易的完整性都搞不定，这个系统肯定还有很多bug，谁还有使用这系统的信心呢？

 

3、用户体验问题

   一个典型的问题是用户支付密码长度竟然只能设置为6位。或许是考虑到在现场支付时候在POS终端输入的长度一般为6为的习惯。但目前手机支付在互联网上应用时候，在大部分消费者仍未打消安全的情况下，密码长度至少是一种安慰。

   其他一些典型的用户体验问题，在cmpay网站随处可见，让人看不出是移动大手笔的风范，反而是一家创业型公司仓促上线的产品。   

 

一些关于产品零碎的思考：

  1、好的产品的第一印象很重要，在推出新的产品时候第一次就一定要将最核心、最靓丽的一面凸显出来。产品功能可以有所缺失，可以“迭代开发、持续完善”，但产品在用户心智中的“定位”是很难再改变的。经过这一次试用，移动很难再游说我使用手机支付业务。

  2、标杆商户选择的第一标准不是合作关系的好坏，而是其业务与产品本身的协同效应。标杆商户的价值是对产品挑刺，提出专业化的建议，帮助完善产品业务模式及产品细节，成为产品业务模式的最佳实践者，进而才成为“产品广告形象标杆”。

  3、思维模式的转变比我们想象中的困难，我们一般都高估了自己的应变的能力。正如移动擅长于电信业务，高阳擅长金融，但进入互联网一样面临很长的路要走。

  4、完美的产品规划！=完美的产品

 

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]]> http://www.yeeach.com/2010/04/25/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%a7%bb%e5%8a%a8%e6%89%8b%e6%9c%ba%e6%94%af%e4%bb%98%e4%bd%93%e9%aa%8c/feed/ 3 电子商务平台之“推荐作为服务” http://www.yeeach.com/2010/03/07/%e7%94%b5%e5%ad%90%e5%95%86%e5%8a%a1%e5%b9%b3%e5%8f%b0%e4%b9%8b%e6%8e%a8%e8%8d%90%e4%bd%9c%e4%b8%ba%e6%9c%8d%e5%8a%a1/ http://www.yeeach.com/2010/03/07/%e7%94%b5%e5%ad%90%e5%95%86%e5%8a%a1%e5%b9%b3%e5%8f%b0%e4%b9%8b%e6%8e%a8%e8%8d%90%e4%bd%9c%e4%b8%ba%e6%9c%8d%e5%8a%a1/#comments Sun, 07 Mar 2010 15:34:46 +0000 chuanliang http://www.yeeach.com/2010/03/07/%e7%94%b5%e5%ad%90%e5%95%86%e5%8a%a1%e5%b9%b3%e5%8f%b0%e4%b9%8b%e6%8e%a8%e8%8d%90%e4%bd%9c%e4%b8%ba%e6%9c%8d%e5%8a%a1/     在亚马逊这样的电子商务标杆企业的示范下，推荐系统对于电子商务网站的价值已被大家所认同，例如：增加网站的访问量，提升销售额；提高网站的交叉销售能力；增加顾客在网店上的停留时间，浏览更多的商品；将网站的浏览者转变为购买者等等。因此大家都希望能够拥有自己的推荐系统。

    但相对于网站开发技术而言，推荐系统由于涉及数据仓库、数据挖掘、统计分析、人工智能等相关技术，因此技术门槛要高得多，对于研发能力相对较弱的中小型的企业而言，要自己研发推荐系统难度很大。于是乎诞生了一些以“推荐作为服务”（Recommendation as a Service）的公司。

1、推荐服务的基本模式

    这些公司拥有推荐系统核心技术，通过SaaS模式对外提供推荐服务，一般的服务方式如下：

    1）、以接口、批量上传等形式导入合作伙伴的产品目录

    2）、在合作伙伴网站页面嵌入用于跟踪用户行为的javascript脚本

    3）、通过对诸如商品信息、历史用户数据、用户行为（包括搜索、网站点击行为、购买历史、喜好、购物车、收藏历史）等行为数据的汇总分析，建立网站相应的推荐模型

    4）、用户登录网站时候，根据用户历史行为数据实时分析预测用户的喜好，产生个性化推荐。

    下图摘自Strands、Mybuys 公司的业务流程图，基本上概括了推荐服务的核心模型

recommendation engine，推荐引擎，推荐系统，协同过滤，开放平台，推荐作为服务，recommendation as a service

                                                 Strands的模型

 

recommendation engine，推荐引擎，推荐系统，协同过滤，开放平台，推荐作为服务，recommendation as a service

                                                    Mybuys 的模型

    尽管推荐服务核心算法的理论基础基本上类似，但不同行业推荐对象对应的模型不尽相同（例如电子商务、SNS社区、媒体站点），更为重要的是由于各公司商业模式的不同，不同的公司对于推荐服务有不同的要求，因此推荐服务提供商针对不同行业及不同公司所采用推荐算法及模型实现都会有所不同。   

2、推荐服务提供商

   2.1、国外的“推荐作为服务”提供商：

    Strands、 Mybuys 、 Baynote、 Loomia 、 Aggregrate Knowledge 、RichRelevance、 OutBrain、 ATG、 Avail Intelligence、Certona、    Choicestream、 Apture

recommendation engine，推荐引擎，推荐系统，协同过滤，开放平台，推荐作为服务，recommendation as a service 

 

2.2、国内的“推荐作为服务”提供商：

    百分点、 麦路

    麦路最初以“推荐作为服务”作为商业模式，目前重点已经转向运营购物返现联盟发现宝。

    而百分点仍然专注在“推荐作为服务”上，相对于麦路更加专业，百分点推荐技术研究中心及电子期刊收集了一些有价值的资料。尽管作为纯技术驱动的公司在国内现实的商业环境下生存相对较难，但随着国内电子商务的繁荣及成熟，相信像百分点这样专业化的公司会有美好的前景。

3、几点思考：

3.1、“推荐作为服务”的商业模式

    1）、独立的推荐服务提供商

    2）、依托于某个电子商务开放平台（例如淘宝开放平台）、SNS开放平台提供推荐服务

    3）、依托于广告联盟

    4）、依托于网络营销、购物返现联盟

    5）、依托于行业垂直搜索引擎公司

    电子商务、SNS社区等互联网新兴应用的高速发展，对个性化推荐的需求越来越强烈，因此那些专注于“推荐作为服务”这一领域的推荐服务提供商会有较大的成长空间，尽管尚有很长的路要走。

   “推荐作为服务”的一种趋势是多种模式的结合，尤其是与开放平台、网络营销联盟、搜索引擎多种模式的结合，因此“推荐作为服务”提供商最终可能变成网路营销服务提供商、垂直搜索引擎公司、广告媒体公司等等。

3.2、、“推荐作为服务”的核心价值

    “推荐作为服务”提供商拥有的最为核心财富不是推荐技术本身，而是通过推荐服务所积累的海量数据，特别是用户数据和项目（item）数据。这正如Google自身最核心的财富不是搜索引擎本身，而是对于用户点击流数据。因此从这点来说，“推荐作为服务”最大的实践者其实是Google。

    用户数据：当下的“推荐作为服务”提供商基本上都围绕一个应用或一个平台来提供服务，并没有以用户网络身份标识为中心来整合各种用户行为数据。如果能够借助opensocial、openid、oauth等开放协议整合用户的网络身份，获得用户各种网络活动的数据，为用户提供更加个性、精准、实时的推荐服务，这样的推荐服务对用户极大的使用价值。

    项目数据：所谓的项目（item）数据的内涵可以是电子商务平台的商品，可以是社会化媒体的一个视频、一篇blog，可以是搜索引擎的搜索关键词，而这些恰恰是那些传统的电子商务、搜索引擎、广告巨头们的关注点。但这并不意味着“推荐作为服务”提供商无法与这些巨头们竞争。“推荐作为服务”之所以能够蓬勃发展，正说明了目前的巨头们所提供的服务在这些领域并不能很好满足用户的需求。例如在实时网络（Real-Time）、开放平台等领域。

    对于用户而言，推荐服务最核心的价值在于更加个性化、精准、实时的推荐，因此推荐服务未来的趋势之一是对用户身份及数据的整合。

    对于众多的中小企业而言，推荐服务最核心的价值在于能够帮助其带来流量、促成交易、创造交易，因此推荐服务未来的趋势之一应该是与网络营销、广告联盟等服务更加的紧密结合。

3.3、“推荐作为服务”的最佳实践

    Strands 的Francisco Martin 在RecSys 2009上的演讲 RecSys 2009 Keynote: Top 10 Lessons Learned Developing, Deploying, and Operating Real-World Recommender Systems 分享了Strands在此方面的经验，很精彩：

  • Lesson 1. Make sure a recommender is really needed! Do you have lots of recommendable items? Many diverse customers?… also think Return-on-Invesment… a more sophisticated recommender may not deliver a better ROI.
  • Lesson 2. Make sure the recommendations make strategic sense. Is the best recommendation for the customer also the best for the business? What is the difference between a good and useful recommendation? Good recommendations vs useful recs; obvious recommendations may not be useful; risky recs may deliver better long-term value.
  • Lesson 3. Choose the right partner! Select the right rec vendor vs hire some #recsys09 students. If you are a big company the best thing you can do is organize a contest.
  • Lesson 4. Forget about cold-start problems (!) …. just be creative. The internet has all the data that you need (somewhere…).
  • Lesson 5. Get the right balance between data and algorithms. 70% of the success of a recommendation system is in the data, the other 30% in the algorithm.
  • Lesson 6. Finding correlated items is easy but deciding what, how, and when to present them to the user is hard… or don’t just recommend for the sake of it. Remember, user attention is a scarce and valuable resource. Use it wisely! … dont make a recommendations to a customer who is just about to pay for items at the checkout! User interface should get at least 50% of your attention.
  • Lesson 7 Don’t waste time computing nearest neighbours (use social connections)… just mine the social graph. Might miss useful connections?
  • Lesson 8 Don’t wait to scale!
  • Lesson 9: Choose the right feedback mechanism. Stars vs thumbs …. the YouTube problem. More research on implicit and other feedback mechanisms is needed. The perfect rating system is no rating system! … focus on the interface.
  • Lesson 10 Measure Everything! … business control and analytics is a big opportunity here.

 

4、参考资料

  RecSys 2009 Keynote: Top 10 Lessons Learned Developing, Deploying, and Operating Real-World Recommender Systems

  5 Problems of Recommender Systems

  Readwriteweb series on recommendation technologies

  Baynote, Strands, RichRelevance — will they survive the “recommendation engine” consolidation?

 

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    再打电话投诉，仍然一直是忙音。打了2个多小时，打了30多个电话后，终于打通了。把情况一说，客服人员很流利地说明了原因：他们自己系统是有问题，与去哪儿合作的合作页不是实时刷新的，因此在下单时候成人票的价格在他们平台上是1080，而不是860元，要避免此种情况，最好在下单前在他们平台再查询一下实时价格。从客服的解释来看，以前应该也遇见很多这样的问题，很奇怪明知有问题，为何一直不修改，只好退票。退票时候，客服人员问银行账号，而且建议最好是工行的账号。很奇怪，问她：不是通过快钱支付的吗，你直接给我退回我的支付行就行了。客服说不行，如果不用工行而用其他银行账号，退款退回时间不确定。

    懒得再一家一家地比较，担心再出问题，于是直接在去哪儿上比较了一下进行直销的航空公司的价格，找了相对便宜的南方航空下了单。在这过程中，暴露了很多问题，包括：

    1、合作商户系统与平台对接时候信息同步、实时性问题

    2、合作商户系统本身存在很多问题

    3、合作商户本身服务的能力、服务规范性及服务质量

    4、平台服务体验的一致性问题

    5、平台对合作商户资质的选择

    这些问题归根结底可以概括为电子商务平台服务问题，以上问题能否有效解决影响着一个电子商务平台的成败，总结一下零碎思考的一些内容：

1、平台服务的边界

   对用户而言，在购买机票过程中涉及两个比较大的电子商务平台：去哪儿的机票比价平台、快钱的支付平台。在两个平台作为这些商户的平台服务提供商，理论上只需要能够为这些商户提供好所需要的各种服务就行，合作商户以上的各种问题让合作商户自己搞定就行，不能归结为平台的问题。

   但对于最终用户而言，在使用服务过程中出现的各种问题都是平台的问题，他并很不清楚这些系统的边界，他只关心能够通过平台低成本、便捷、安全享受各种服务。如果合作商户不能为客户提供优质的服务，那平台本身的价值也打了很大的折扣。平台要保证服务的一致性，要维护平台核心的价值，就应该树立平台的服务标准，用这些标准来要求商户并帮助合作商户从各个层面上进步。合作商户的高度决定了平台的高度。

    因此作为一个平台本身，在考虑平台建设时候，我们不应当只是盯住平台本身的边界，平台的边界的划分应该以用户视角来看，以保证用户以一致性的体验完成整个购物过程。这就要求平台的合作商户的选择、合作商户服务能力、合作商户系统等问题上必须以平台化的要求来执行，对达不到平台化要求的，或者帮助其进步、或者淘汰。   

2、平台服务的核心价值

    对于合作商户而言，如果平台只是单纯作为一个销售通路或营销通路，那平台给合作商户带来的价值并不是持久性的，可替代性很高。尤其航空公司们的直销业务在整个机票分销业务中比重愈来愈大的情况下，这些合作商户凭什么生存呢？

    这些平台服务提供商肯定不希望合作商户在航空公司们的电子商务直销浪潮下消亡掉，在平台上面只剩下几个有限的几个航空公司。平台合作商户的多样化、差异化才能够保证平台对于最终用户的吸引力，也才能够保证平台持久存在的价值。

    在面临日益剧烈的竞争下，平台服务对于合作商户的核心价值在于：通过平台来帮助其提高竞争力。这种竞争力包括服务能力、盈利能力、营销能力、服务的持久性等。

  

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]]> http://www.yeeach.com/2010/02/28/%e7%94%b5%e5%ad%90%e5%95%86%e5%8a%a1%e5%b9%b3%e5%8f%b0%e4%b9%8b%e5%b9%b3%e5%8f%b0%e6%9c%8d%e5%8a%a1%e6%9d%82%e6%80%9d/feed/ 0 移动支付思考之手付通模式 http://www.yeeach.com/2010/01/24/%e7%a7%bb%e5%8a%a8%e6%94%af%e4%bb%98%e6%80%9d%e8%80%83%e4%b9%8b%e6%89%8b%e4%bb%98%e9%80%9a%e6%a8%a1%e5%bc%8f/ http://www.yeeach.com/2010/01/24/%e7%a7%bb%e5%8a%a8%e6%94%af%e4%bb%98%e6%80%9d%e8%80%83%e4%b9%8b%e6%89%8b%e4%bb%98%e9%80%9a%e6%a8%a1%e5%bc%8f/#comments Sun, 24 Jan 2010 13:01:38 +0000 chuanliang http://www.yeeach.com/2010/01/24/%e7%a7%bb%e5%8a%a8%e6%94%af%e4%bb%98%e6%80%9d%e8%80%83%e4%b9%8b%e6%89%8b%e4%bb%98%e9%80%9a%e6%a8%a1%e5%bc%8f/     最近几个月上海瀚银关于其“手付通” 产品的营销活动挺频繁的，在各大主流媒体都有所报道。按照官方说法，“手付通”作为第三代移动支付产品的杰出者，手付通的强大功能在同行中独树一帜，提供的服务主要包括：信用卡还款、余额查询、公共事业费、手机商城、彩票投注、娱乐票务、游戏充值、大众点评、机票订购、手机充值、查身份证、报刊杂志、鲜花速递等。

   在功能特点上，手付通主要强调：

  • 魔盾，为大额支付安全提供金融级安全标准
  • 功能完善，应用全面
  • 以手机立身

  整理一下学习“手付通”所代表的移动支付的模式一些思考：

1、独立手机支付平台 VS. 手机支付服务提供商

  这里的“独立手机支付平台”和“手机支付服务提供商”是从产业链协作角度来区分的。主要是指手机支付厂商是自己专注于无线产业链的支付服务这一环节还是作为无线产业链的整合者身份来出现的。

  独立手机支付平台以无线产业链整合者的身份来出现。独立手机支付平台厂商不仅提供手机支付功能，还搭建应用平台来整合各种商家服务。用户只需要在手机支付平台上就能够完成所需要的各种服务。无可否认，所有的商家都梦谋以求能够成为所在产业链的整合者，由此得到的好处不言而喻。瀚银科技应该选择了此种定位，正如瀚银科技自己说法：“手付通，将来会成为手机消费者的徐家汇!”。

  对于像支付宝这样的厂商而言，由于拥有淘宝这样拥有众多应用及服务提供者，选择此种定位模式倒不成问题，但对于尚未具有太大行业影响力的公司而言，选择此种模式需要一个很长期培育过程，面临众多的问题，例如：

  • 与产业链合伙伙伴的关系：由于都看好无线的未来，产业链上的各个参与者都有自己做客户端的冲动，独立手机支付平台厂商怎样平衡与银行、商家、合作伙伴等的关系很微妙。例如像手付通中的“大众点评”服务，由于大众点评自己拥有自己具有固定的客户群，有多少人愿意通过手付通来使用大众点评服务呢。
  • 用户粘性问题：在尚未具有杀手级的应用服务的情况下，怎样提高用户的粘性，让用户能够经常使用支付客户端是独立手机支付平台厂商必须面临的问题。同时由于用户对支付手段多样化的需求（例如当下第三方支付提供的基于账户的支付、银行卡、神州行支付、信用支付等等），怎样满足这样多样化的需求呢？

     产品没有自己核心的价值灵魂，而只是纯粹由一堆应用堆积而成的支付客户端能有多大的吸引力呢？

  • 研发成本：由于面临众多的手机操作系统平台及同一手机平台的不同机型，怎样做到主流机型的适配是个大问题。另外作为行业整合者，意味着需要对不同的合作伙伴的应用进行整合或自行开发，这也是一个极其繁琐和具有挑战性的工作。 
  • 市场培育及推广成本：由于手机支付尚处于行业培育期，怎样让客户知道并愿意使用手机支付产品，在市场培育及营销推广上需要很大的成本。

  手机支付服务提供商更专注于为产业链的各个合作伙伴提供支付服务，产业链其他环节的事情由合作伙伴来负责搞定。在服务上支付厂商更专注为不同合作伙伴所在行业提供专业化的移动支付解决方案。

  当然这两者之间的界限也不是固定不变的，例如通过当下流行的“开发平台”策略，这两个角色之间是可以融合的。只不过怎样做到这一点，还需要进一步思考。 

2、产品及服务的目标客户群

  由于“手付通”本身的定位在“手机消费者的徐家汇”，因此“手付通”目前提供的产品即涉及对商家，又包括对客户。看来是想通吃商户和大众客户。

   对大众客户的服务包括各种在线购物，包括：虚拟商品、报刊、化妆品、数码产品、飞机票等。还包括大众点评、鲜花速递、水电煤这样的生活化的支付服务；甚至还包括身份证验证这样的服务。

  “手付通”的重要亮点之一就是其“魔盾”，通过魔盾可以完成“大额支付”的功能。由于涉及成本、方便性等问题，对于大众客户而言，需求并不是很高（至少对我而言），应该主要是针对商家或像银行这样有钱的主推出的服务。

   在产品上，由于像鲜花速递、数码、化妆品这样的产品涉及物流配送的问题，因此在供应链、物流配送、运营上对企业都具有较高的要求。即使此块业务可以外包给合作伙伴来运营，但怎样保持合作伙伴服务品质与瀚银品牌要求的一致性，对于一个初创型的企业而言，挑战还是挺大的。像手机充值、点卡充值这样的虚拟商品并不需要配送问题，对于大部分的手机支付提供商而言（包括像中国移动、中国电信这样的运营商）是不错的路。

   整体感觉“手付通”的定位还是有点混乱，或者是因为离得太远，没有理会其整体的战略布局。但对于一个初创型的企业而言，在资源有限的情况下，伟大的愿景还是需要靠一步一步的努力前行来达到。由于无线互联网尚处于市场培育阶段，有吸引力的杀手级无线应用尚未出现，用户使用手机支付的习惯及理由尚需要一个很长的培育过程。而且面对一堆堆对移动支付跃跃欲试的支付宝们、运营商们、银行们等竞争者，与其搞一堆没有人用的服务，还不如专注于某几个能够体现无线互联网特征的领域，提升自身的核心竞争力，让产品初期的使用者用户成为口碑的忠实传播者，这样才能够生存下来并赢得未来。 

3、“手付通”的盈利模式

  从目前其产品相对混乱的定位看来，“手付通”应该尚未找到真正的盈利模式。根据瀚银网站的信息，可以大致推导可能赚钱的几个点：

  • 交易手续费
  • 企业定制版本
  • 合作伙伴的市场营销活动推广费
  • 对银行/运营商的手机支付业务外包

  按照“手付通”目前的模式来看，在交易量不大的情况下，个人对于企业定制版本比较看好。但企业定制版本的核心不应当只是支付本身，而应当是业务导向。如果只是拘泥于支付本身，那么这样的浅层次定制并没有太大的价值。“手付通”应当建立“移动互联网专家（手机客户端开发）+手机支付专家+行业专家”的形象，针对看好的行业做深层次的定制。我相信这样的垂直化生存之路在未来的移动支付市场是有前途的。

 

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    刚刚看过的《ebay中国实践之启示录》第19章《CEO的网站运营驾驶仪表盘》详细描述了电子商务网站重要的运营指标体系，结合网站内容运营指标体系，梳理一下电子商务网站运营指标体系。总体上采用了《ebay中国实践之启示录》的框架。

 电子商务，运营指标，仪表盘，网站运营

    在日常的运营中，尤其在网站运营初期，运营指标体系没必要搞得太复杂，没必要搞一堆复杂的术语和公式来搞晕自己，关键在于可操作性和有效性。整体而言，《ebay中国实践之启示录》中提到的指标体系还是比较合理有效的，值得一读。

    对于不同类型的电子商务网站（例如电子商务网站商业模式之网络消费媒体导向 VS. 产品销售导向）关注的指标体系根据运营的重点不同而有所差异，需要根据自己的实际情况进行调整并在运营过程中逐步建立起适合企业实际情况的运营指标体系。

脑图在此下载

EMF格式图片在此下载

 

参考资料：

   http://www.j1f3.com/post/shuju-zhibiao.html

   http://www.kuangfeng.cn/blog/?p=1057

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    http://survey.alisoft.com/limesurvey/index.php?sid=26264&lang=zh-Hans

    关于支付宝的透支消费服务说明如下：

    支付宝将与银行合作推出账户透支消费服务，类似于买家持有一张增强功能的虚拟信用卡。您在网上购物时，可以使用支付宝的账户透支消费，其实质是借用银行的钱提前支付货款

以下是对该服务的概要说明：

1.   凡是支付宝实名认证账户，都有可能获得一定的透支额度，可随时使用

2.   补充信用验证资料后，可像信用卡一样获得较大的循环透支额度，比如5000元

3.   透支资金来源于银行，支付宝提供平台进行透支和还款的操作，并对特定透支类型收取一定手续费

4.   可对服务的免息期长度、透支期限、还款方式进行灵活定制

5.   只能用于网上购物时的货款支付，不能进行现金透支

6.   支持延期付款和分期付款两种透支类型

    看来支付宝应该很快会推出透支消费服务。支付宝相对于其他第三方支付厂商而言最为强大的莫过于其庞大的用户群及依托阿里巴巴集团所积累的信用体系，支付宝迈出这一步是理所当然的选择。

    一些思考：

   1、支付宝透支消费服务 vs. 银行信用卡

       支付宝说“透支资金来源于银行”，但大胆估计一下透支资金应该不会是来自客户在银行已有信用卡的信用资金，不然多此一举。揣摩一下大致的流程：

       a、客户按照支付宝的“实名认证”流程在一家银行完成实名认证，实名认证可以是客户已有的借记卡、贷记卡。

       b、客户实名认证的银行为客户开通与支付宝联名的信用账户，授予一定的信誉额度。此信用账户可以利用银行现有的信用卡系统来完成，但并不需要发实体信用卡，因此在信用卡申领上只需要通过互联网来提交请求就能完成，手续应该很简化；另外在信誉额度、定向消费上都会有所限制，姑且将此种类型的信用账户称之为“网络信用卡”

       c、客户在使用支付宝支付时候，选择“信用账户支付”（姑且这样叫），进行透支消费服务支付。支付宝按照与在线支付类似的支付流程与银行交互，向银行通知用户的透支消费支付请求

      理论上，支付宝并不需要银行就可以完成“透支消费服务”，但基于政策监管风险及还贷风险问题，支付宝应该会捆绑一家银行来开展此项业务。

      对于银行而言，之所以愿意开展此项业务。原因在于信用卡的网络化是一个大的趋势，通过与支付宝开展此类合作，可以摸索积累信用卡互联网化的相关的管理经验。同时由于各大银行的信用卡在前几年的“跑马圈地”后，怎样完成每一年的新增用户数指标，怎样提高已有用户的信用卡使用率等都是这些银行面临的问题，通过此类合作也可以完成部分任务。

   2、支付宝的透支消费服务最大的应用场合不是在分期付款这样的常规业务，而是在于移动支付

      运营商之所以在增值业务市场占据主导权，最大的原因之一在于收费通道的便捷性，运营商只需要从用户的手机号码对应的账户中扣除费用即可。对于移动支付这个香饽饽，运营商、银行、支付宝们都万分看好，支付宝要想在移动支付占领先机，就必须提供一种相对于运营商及传统在线支付更加便捷的支付方式。

     由于手机操作系统的多样性导致的客户端适配问题，手机浏览器对于传统操作系统安全控件（IE activex、Firefox XPI）基本不支持，再加上移动网络的不稳定性、用户体验等问题，传统的在线支付方式原封不动地搬到手机等移动终端上已经不再适用。那么基于客户账户（信用账户、现金账户）的支付倒不失为一条可行的道路。相对于现金账户还需要通过传统支付方式转账到账户中而言，网络信用卡的透支消费更适合移动支付的随时、随地的需求。

   3、信用欺诈问题

    尽管网络信用卡是一个不错的方向，但由于涉及透支消费问题，相对于中国人民的聪明才智而言，要通过实名认证并进行欺诈太容易了。因此这业务也存在极大的风险性，对于银行而言，肯定会要求与支付宝们风险均担，因此这就要求支付宝们在信用卡反欺诈系统的建设上具有成熟的解决方案。这也是支付宝们后续都杀入“网络信用卡”业务后，在竞争白热化的情况下的核心竞争力之一：谁的风险控制能力最强

 

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关于《电子商务推荐系统入门v2.0》的更多内容参考slideshare上共享的ppt

 

电子商务推荐系统入门基础V2.0
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    思考一下3G时代下电子商务公司及无线互联网公司与运营商合作能够做的事情，有空再进一步细化。

3g，app store，移动支付，手机支付，通用积分，积分运营，mobile payment，无线互联网

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电子商务，用户体验，ued，卓越亚马逊，运营

    点击链接http://amazon.cn/o/ASIN/B002EENM7I/ref=nosim/betteraddons-20. 跳转到amazon.cn的404错误页面：“对不起，您输入的地址页不存在，请尝试其他方法！”错误。直接在http://www.amazon.cn上搜索“经理人财务知识一本通”没有问题，实际地址为http://www.amazon.cn/mn/detailApp?prodid=bkbk959919&source=baidubkbkbk959919sk0。baidu“经理人财务知识一本通 amazon”也存在类似问题。开始以为是amazon.cn改版将图书的url地址改变了，但搜索引擎索引尚未更新，导致404错误引起的。比较了一下amazon.com与amazon.cn的url规范发现amazon.com图书的url规范是http://www.amazon.com/o/ASIN/”，看来应该是amazon.cn升级到amazon.com导致的问题。amazon.cn未来的url应该会采用http://www.amazon.cn/o/ASIN/ 。升级中…。记得十一时候就存在这样的问题，当时也没在意。

    登录amazon.cn后发现原来购买过、收藏过、浏览过的所有商品的地址都类似为“http://amazon.cn/o/ASIN/”，点击查看详情，也报“对不起，您输入的地址页不存在，请尝试其他方法！”错误。

    觉得卓越亚马逊的运营水平也真够差的，这样的问题这么久也没有人发现。于是打算告知一下，只不过找了半天没发现投诉的入口。不像当当直接在首页的下方有“顾客投诉”的入口。后来终于找到了投诉入口：帮助->联系我们->邮件联系，每一步都极其需要好的眼神，想为人民服务都不容易。用户体验啊，用户体验。

    仔细一想，发觉思考这样的小问题其实还蛮有趣味的。在小的电子商务网站运营过程中，怎样才能够避免出现类似的问题呢？

    1、运营流程细节执行 ：在遇到这样的问题时候，第一反应是运营流程的问题。只要运营人员或SEO推广人员每天执行搜索一下搜索操作就可以发现问题；只要开发测试能够再测试充分一点也可以避免此问题。因此可以通过完善运营流程来保证这一点。当然对于大部分小公司而言，对于运营中涉及的方方面面都要以制度方式来保证，那管理成本也太高了。最理想的莫过于员工们在所谓的企业文化的感召下以xxxx主人公精神来积极主动做这些事情。运营的重要价值之一就是对制度流程持续的完善。   

    2、运营工具设计：一般网站都有专门的页面来处理http 404错误，记得有很多人总结了“xx个最具有个性的404错误页面”。以前一般觉得404错误页面的价值只不过是用户体验而已。其实404错误在运营中可以发挥更多的价值。在web analytics分析中，可以重点加入对源自搜索引擎、用户点击、用户输入等操作的404错误分析，将这些分析成果作为工具提供给运营人员，降低运营人员每日手工检查的劳动量，同时也降低通过制度来约束所带来的监管及考核成本。

    3、社区互动的价值：通过营造良好的社区氛围，让用户成为网站义务的运营及测试人员，第一时间反馈系统的各种问题，降低企业运营的成本。

    4、问题是最好的老师：404错误->运营流程完善->产品设计的运营工具设计->社区互动，每一个环节发挥作用就可以避免问题的发生。但如果其中一个环节真的起了作用，那么可能更多深层的问题反而被掩埋了，我们也失去了思考和前进的动力，也失去了持续改进的机会。所以有的时候，当下的风平浪静恰恰蕴含了灾难，问题的及早暴露反而是一种成长机会。

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