出家如初，成佛有余

    在去哪儿上买3张成都到北京的机票，一张儿童票、2张成人票。比价后，选择了一家价格较为便宜的分销商下单，跳转到分销商的网站下单时候成人票860，儿童票720，加上保险、机场建设费等费用，总价2622元。做支付时候也没具体留意总的支付金额（呵呵，是够粗心的），完成支付后，等待交易成功的通知。过了2个小时还没有收到短信通知，于是打分销商的客服电话，打了10多次，一直是忙音，语音始终提示前面有2–8人等待。于是上分销商的网站看订单状态。由于不知道初始密码，通过重置密码方式，接近10多分钟都没收到重置短信。后来按照111111、2222222、333333顺序方式测密码，终于登陆进去了。发现订单发现每张成人票的支付金额为1080元，而且订单中出现了四张成人票记录。好在总价中只计算了两张票的价格。总价为3062元。

    再打电话投诉，仍然一直是忙音。打了2个多小时，打了30多个电话后，终于打通了。把情况一说，客服人员很流利地说明了原因：他们自己系统是有问题，与去哪儿合作的合作页不是实时刷新的，因此在下单时候成人票的价格在他们平台上是1080，而不是860元，要避免此种情况，最好在下单前在他们平台再查询一下实时价格。从客服的解释来看，以前应该也遇见很多这样的问题，很奇怪明知有问题，为何一直不修改，只好退票。退票时候，客服人员问银行账号，而且建议最好是工行的账号。很奇怪，问她：不是通过快钱支付的吗，你直接给我退回我的支付行就行了。客服说不行，如果不用工行而用其他银行账号，退款退回时间不确定。

    懒得再一家一家地比较，担心再出问题，于是直接在去哪儿上比较了一下进行直销的航空公司的价格，找了相对便宜的南方航空下了单。在这过程中，暴露了很多问题，包括：

    1、合作商户系统与平台对接时候信息同步、实时性问题

    2、合作商户系统本身存在很多问题

    3、合作商户本身服务的能力、服务规范性及服务质量

    4、平台服务体验的一致性问题

    5、平台对合作商户资质的选择

    这些问题归根结底可以概括为电子商务平台服务问题，以上问题能否有效解决影响着一个电子商务平台的成败，总结一下零碎思考的一些内容：

1、平台服务的边界

   对用户而言，在购买机票过程中涉及两个比较大的电子商务平台：去哪儿的机票比价平台、快钱的支付平台。在两个平台作为这些商户的平台服务提供商，理论上只需要能够为这些商户提供好所需要的各种服务就行，合作商户以上的各种问题让合作商户自己搞定就行，不能归结为平台的问题。

   但对于最终用户而言，在使用服务过程中出现的各种问题都是平台的问题，他并很不清楚这些系统的边界，他只关心能够通过平台低成本、便捷、安全享受各种服务。如果合作商户不能为客户提供优质的服务，那平台本身的价值也打了很大的折扣。平台要保证服务的一致性，要维护平台核心的价值，就应该树立平台的服务标准，用这些标准来要求商户并帮助合作商户从各个层面上进步。合作商户的高度决定了平台的高度。

    因此作为一个平台本身，在考虑平台建设时候，我们不应当只是盯住平台本身的边界，平台的边界的划分应该以用户视角来看，以保证用户以一致性的体验完成整个购物过程。这就要求平台的合作商户的选择、合作商户服务能力、合作商户系统等问题上必须以平台化的要求来执行，对达不到平台化要求的，或者帮助其进步、或者淘汰。   

2、平台服务的核心价值

    对于合作商户而言，如果平台只是单纯作为一个销售通路或营销通路，那平台给合作商户带来的价值并不是持久性的，可替代性很高。尤其航空公司们的直销业务在整个机票分销业务中比重愈来愈大的情况下，这些合作商户凭什么生存呢？

    这些平台服务提供商肯定不希望合作商户在航空公司们的电子商务直销浪潮下消亡掉，在平台上面只剩下几个有限的几个航空公司。平台合作商户的多样化、差异化才能够保证平台对于最终用户的吸引力，也才能够保证平台持久存在的价值。

    在面临日益剧烈的竞争下，平台服务对于合作商户的核心价值在于：通过平台来帮助其提高竞争力。这种竞争力包括服务能力、盈利能力、营销能力、服务的持久性等。

    Please, Evernote, wake up. I wanted you to win. 这篇文章不错，虽然只是谈论Evernote与Onenote的竞争策略，但对于产品管理而言，有太多的值得思考借鉴的。作者认为Evernote在过去2年多，丧失了众多的超越Onenote的机会。

    如果我是Evernote的产品经理，我会怎么做呢？总结一下文章的思路：

1、聚焦核心定位：

    相对于Onenote，Evernote作为一个尾随者，在市场影响力及可以利用的资源上都无法与Onenote相匹敌。因此首先最重要的是要时刻遵循自己区隔于Onenote的核心定位："Notes rethought in Web 2.0"。要找到自己区隔于竞争对手的产品定位很容易（什么定位理论、竞争分析、蓝海理论等满大街烂遍的理论都能够完成），最难的莫过于对产品定位信仰般的坚持，莫过于在定位下对产品功能取舍的平衡及度的把握，莫过于在小有成就后能够压抑住自己进行产品延伸的冲动。

2、改变游戏规则：

    要在与Onenote的竞争中占领上风，依靠比拼功能及用户体验的方式并不能颠覆竞争的格局。一个有效的策略就是所谓的“颠覆性创新”，既然Onenote是收费的、闭源、封闭的，那Evernote可以通过开放平台、Open Source、免费方式来改变游戏规则，让对手不得不放弃其业务核心来遵循你的游戏规则及节奏。Google的「比免费更便宜」的商业模式 可以说是当下最为经典的案例。

3、“抄越”竞争对手：

    有一个强大的竞争对手有时候其实也是一种福气，至少说明市场的价值、机会以及事业的意义。强大的竞争对手是最好的老师，在聚焦核心定位、改变游戏规则的前提下，认真研究学习、抄袭竞争对手优秀的产品功能、用户体验、设计思想，山寨化之并超越之（谓之“抄越”）。虽然我们都在研究竞争对手的产品，但我们缺少对于强大竞争对手的“战略上的藐视，战术上的重视”，更多时候只是处于藐视或自卑的状态，因此基本上只是停留在功能copy层面，并没有用心去领会竞争对手产品的核心设计思想，因此所谓的“抄越”也就无从谈起。

    正如文章所说：I’m hoping Evernote wakes up, assigns at least one developer full-time to analyze what OneNote did right in usability, run their own usability tests with students, and get Evernote to be the best client-side note-taking experience in the world.

4、集中优势资源打歼灭战：

   要集中优势资源对核心产品功能（包括用户体验）进行研发并做到极致，不要将宝贵的资源投到非核心的功能完善上去。产品有了自己的核心优势后才可能有机会将游戏继续下去，“少即是多”。  

5、更加注重与用户的互动，倾听用户的声音

   对Evernote而言，拥有这样忠实且专业的用户是最为宝贵的资源，希望Evernote真的能够醒醒倾听用户的心声。

   通过与用户的互动及对用户的运营，可以获得第一手的用户需求，保证产品竞争策略的有效性。其实任何产品都有这样用户，只不过很多时候我们太过于自负或是过于忙碌，而最终忘记了产品最终的用户是谁。

   写到一半才发现这些道理大家都知道的，懒得写下去了。可为何一家又一家的公司都在犯着同样的错误呢？“纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行”。

    Rseven是一个很不错的在线手机备份服务，很酷、很强大。Rseven提供的主要功能如下（摘自Rseven：功能强大的手机备份服务）：

• 提供备份服务，备份的内容包括：通话记录/日志, 消息 (SMS, MMS & emails), 图片, 音频, 视频，并且以TimeLine的方式展示这些信息；
• 提供同步服务：同步的内容包括：联系人和Calendar (appointments & to do items).
• 可以讲Rseven备份内容还原到你的手机；
• 支持对图片, 音频, 视频用Tag进行管理；
• 可以对来电通话等进行录音并且同步到rseven，并且可以在rseven收听录音；
• 可以统计你和联系人的联系频率，包括通话频率，短信等；
• 可以将同不到rseven的内容分享到第三方网站，目前支持Facebook；

  更详细的功能可以参考Rseven的官方网站。

  正如DEMO Conferences的Chris Shipley所说：

    Rseven provides a different approach in doing mobile phone backup & sync, by focusing on lifecache elements. I like the idea that the user can go back in time and see who they were calling and texting at any point in time in the past to recall what they were doing on that day. With the latest feature – call recording & geo-tagging – Rseven creates a new genre of service beyond the basics of mobile backup & sync。

   去年做无线互联网也做过类似的服务,与国内一堆类似的服务比较，还觉得做得不错，只不过看到Rseven后让人汗颜。

    原来公司所在的集团是手机连锁企业，在连锁店面更换手机时候很多人都面临怎样将旧手机中的号码迁移到新手机中的问题。由于各种手机机型所提供的对通信录备份方法及备份格式千差万别，并没有通用方法。好在Nokia、Samsung等销量最高的大部分手型都内置支持Syncml协议，因此在客户端尚未开发出来前可以通过手机内置的同步协议来完成通信录的备份和恢复。通过手机备份恢复这一免费服务，与其他的手机连锁企业相比较，已经达到了服务的差异化。但单纯通过手机内置的同步功能来做，并不能真正黏住用户并运营客户。因此公司打算开发单独的手机客户端来达到运营客户的目的。

    在做客户端时候，老板提出了产品的目标：要做一个类似于QQ这样的客户端软件，让用户天天上线使用我们的客户端。

    在开发客户端时候，同步作为核心功能之一保留下来。在通信协议上沿用了基于Syncml的方案。借鉴诸如mytt这样的客户端的功能，在产品功能上增加了SMS、MMS、记事本、日历、音频、视频的备份和恢复。进一步细想，围绕同步功能似乎没有太多的事情可以做。显然单纯依靠同步、恢复功能并不能满足让用户天天上线使用客户端的目标。（从手机同步服务想起，    关于手机同步备份的两则新闻）

    在获得用户真实的通信录的情况下，那自然的思路就是基于用户真实信息的SNS社区，想象一下用户真实的通信录+SNS社区那是多么的美妙。这里的SNS社区可以是以用户关系、用户机型、用户兴趣爱好等维度为纽带。因此客户端应当具备SNS社区的功能。（无线互联网技术平台战略思考提纲）

    再进一步，用户间的沟通聊天是多么基本的需求啊，那我们的客户端可以再增加上即时通信、语音聊天、视频的功能。（手机客户端IM技术实现思考3-聚合化生存，手机客户端IM技术实现思考2-我的IM2.0，手机客户端IM技术实现思考）

    由于公司已经有防盗管家、电话管家这样的产品，同时借鉴网秦的盈利模式，因此自然又想到了应当将这几款产品的功能也融入到客户端中去。

    既然我们要打造增值业务的地面梦网模式（那时候还没有出app store的模式），那我们应当把客户端作为增值业务的通路之一来做，于是乎在客户端上又增加上了手机软件、游戏、铃声、主题等下载功能。而要打造地面梦网的核心价值之一就是支付功能，因此产品功能应当再加上手机充值、手机支付的功能。（无线增值业务门户建设技术思考）

    由于游戏已经成为手机用户最大的消费之一，因此除了游戏下载功能外，我们作为通路，那应当再加上Wap网游游戏大厅的功能。以此类推，那我们应当还加上火热的Twitter、RSS功能。（手机客户端内容聚合技术思考）

    最后我们的产品形成了几大功能模块：同步功能、资源下载功能、Wap网游、社区、支付功能。IM、防盗关键、电话管家等功能的融合打算第一版完善后在逐步增加。

    只不过尚未等到这些功能开发完成并上线运营，公司就Over掉了，留给其他革命同志们继续未竟的事业。

    现在回头看看曾经的产品策划过程，对比Rseven这样的产品定位，不仅感叹万分。我们的失败是必然的，成功是偶然的。

    由于用户手机通信录信息是构建用户关系链最直截了当的手段，因此一堆无线互联网们都提供了手机通信录备份功能，但大家的功能都大同小异，基本还是停留在对手机内容（通信录、SMS、MMS、记事本、日历、音频、视频等）的处理上，而围绕内容本身大不了就是备份、恢复、剔重、分类/tag、定时等功能。包括apple mobileme、MS Myphone、Google Sync这些巨头们的产品以及国内的mytt、移动梦网号码薄管家、火种、无忧通讯录等也是类似。对于用户而言并没有太多的互动和新意，只是一堆无聊的增加、删除、修改、查询操作按钮，产品们没有什么酷的元素可以炫耀。

    由于单独的备份恢复并不能达到用户频繁使用的目的，于是乎大家都不停地往产品里面添加功能，最后产品融合了众多的功能，变得四不像。不止我们犯下如此的错误，当下国内大部分无线互联网公司们也在做着同样愚蠢的事情。看看当下的各种手机客户端，哪一个不搬出一堆功能来还真不好意思拿出手。

    尽管在产品功能及体验上尚不是很完善，但Rseven在产品设计上已经让各种类似的手机备份服务相形见绌。Rseven产品核心的设计思想不是备份、恢复，而是所谓的“lifecache service”。Rseven以时间轴方式来组织用户对于这些内容的操作行为（例如通话、发短信、录音、位置信息），让用户轻松回顾自己过去一段时间的呼叫记录、短信记录、位置信息等。Rseven还提供了通话录音（Record calls）、地理标记（geo-tagging）、标签及分享（Tag, Note & Share）功能来帮助用户实现lifecache的目的。通过timeline方式显示这些活动的信息让备份变得有趣多了，让用户方便回顾自己的活动轨迹，应该是借鉴了Mac 备份的时间机器。通过联系频率（例如通话频率、短信频率）等可以得到用户关系的紧密程度，从而帮助用户更高效管理自己的人际关系。

    在SNS社区上，Rseven采用了开放的态度，允许用户将内容分享到Facebook，未来应该会进一步将用户的lifecache与Facebook、Linkedin这样的SNS社区的无缝集成。

      一些杂思：

   1、好的互联网产品需要有核心的灵魂和思想。只是一堆功能的组合而没有灵魂的产品，只能是平庸的产品，很容易被市场所遗忘掉。

   2、坚守产品的核心定位，要拒绝各种与核心定位偏离太远的功能诱惑。也即所谓的“舍得，有舍才有得”。舍得的标准不是产品功能本身及老板的需求，而是产品带给用户的核心价值

   3、产品没有完美可言，总有改进和创新的地方，关键在于我们要专注于目标客户群的核心需求，深度挖掘用户需求。

   4、开放的思维、开放的心态：要聚焦于自己最为擅长的地方，以开放的态度整合各种服务。开放心态后，我们就会发现海阔天空

   5、很多优秀产品的设计中已经蕴涵了我们产品所需要的核心灵魂，抄袭并抄越也是一种能力。而能否成功山寨的关键在于我们是否领会了优秀产品的设计思想而非外在的东西；在于我们平常是否留意了这些产品并痴迷于产品设计本身，这样才能够在进行产品设计时候灵光一现，也即稻盛和夫所说的“神灵之声”

   6、不要迷信大公司的创新能力，在创新上大家的起跑点都是一样的，关键是谁距离用户更近。

参考资料：

    DEMO: Rseven launches “lifecaching” service so you can examine your life in detail

    Rseven：功能强大的手机备份服务

    How The Different Mobile Data Syncing Services Stack Up

    前段时间有朋友推荐《经理人财务知识一本通》写得浅显易懂，打算买本看看。直接用google.com搜索“经理人财务知识一本通”,点击卓越亚马逊amazon.cn的链接，没想到竟然报错：

    点击链接http://amazon.cn/o/ASIN/B002EENM7I/ref=nosim/betteraddons-20. 跳转到amazon.cn的404错误页面：“对不起，您输入的地址页不存在，请尝试其他方法！”错误。直接在http://www.amazon.cn上搜索“经理人财务知识一本通”没有问题，实际地址为http://www.amazon.cn/mn/detailApp?prodid=bkbk959919&source=baidubkbkbk959919sk0。baidu“经理人财务知识一本通 amazon”也存在类似问题。开始以为是amazon.cn改版将图书的url地址改变了，但搜索引擎索引尚未更新，导致404错误引起的。比较了一下amazon.com与amazon.cn的url规范发现amazon.com图书的url规范是http://www.amazon.com/o/ASIN/”，看来应该是amazon.cn升级到amazon.com导致的问题。amazon.cn未来的url应该会采用http://www.amazon.cn/o/ASIN/ 。升级中…。记得十一时候就存在这样的问题，当时也没在意。

    登录amazon.cn后发现原来购买过、收藏过、浏览过的所有商品的地址都类似为“http://amazon.cn/o/ASIN/”，点击查看详情，也报“对不起，您输入的地址页不存在，请尝试其他方法！”错误。

    觉得卓越亚马逊的运营水平也真够差的，这样的问题这么久也没有人发现。于是打算告知一下，只不过找了半天没发现投诉的入口。不像当当直接在首页的下方有“顾客投诉”的入口。后来终于找到了投诉入口：帮助->联系我们->邮件联系，每一步都极其需要好的眼神，想为人民服务都不容易。用户体验啊，用户体验。

    仔细一想，发觉思考这样的小问题其实还蛮有趣味的。在小的电子商务网站运营过程中，怎样才能够避免出现类似的问题呢？

    1、运营流程细节执行 ：在遇到这样的问题时候，第一反应是运营流程的问题。只要运营人员或SEO推广人员每天执行搜索一下搜索操作就可以发现问题；只要开发测试能够再测试充分一点也可以避免此问题。因此可以通过完善运营流程来保证这一点。当然对于大部分小公司而言，对于运营中涉及的方方面面都要以制度方式来保证，那管理成本也太高了。最理想的莫过于员工们在所谓的企业文化的感召下以xxxx主人公精神来积极主动做这些事情。运营的重要价值之一就是对制度流程持续的完善。   

    2、运营工具设计：一般网站都有专门的页面来处理http 404错误，记得有很多人总结了“xx个最具有个性的404错误页面”。以前一般觉得404错误页面的价值只不过是用户体验而已。其实404错误在运营中可以发挥更多的价值。在web analytics分析中，可以重点加入对源自搜索引擎、用户点击、用户输入等操作的404错误分析，将这些分析成果作为工具提供给运营人员，降低运营人员每日手工检查的劳动量，同时也降低通过制度来约束所带来的监管及考核成本。

    3、社区互动的价值：通过营造良好的社区氛围，让用户成为网站义务的运营及测试人员，第一时间反馈系统的各种问题，降低企业运营的成本。

    4、问题是最好的老师：404错误->运营流程完善->产品设计的运营工具设计->社区互动，每一个环节发挥作用就可以避免问题的发生。但如果其中一个环节真的起了作用，那么可能更多深层的问题反而被掩埋了，我们也失去了思考和前进的动力，也失去了持续改进的机会。所以有的时候，当下的风平浪静恰恰蕴含了灾难，问题的及早暴露反而是一种成长机会。

    红孩子是母婴类电子商务网站的标杆企业，也是众多初为人父、初为人母的网购一族们首选的网站。只不过很惭愧的是，至今为止仍然没有在红孩子上购买过一件产品。倒是在淘宝、易趣这样的集贸批发市场购买了很多婴儿用品，在沃尔玛的大卖场购买了所用的花王的纸尿裤，在丽家宝贝这样的母婴实体店购买了所用的衣服，甚至在当当这样曾经的图书类垂直电子商务站点上也购买了一堆极其便宜的柔湿巾，。

    一直认为淘宝只是代表电子商务浪潮的第一波高潮而已，即使在未来大淘宝战略会无比的成功，在各个垂直领域仍然能够有一大批的企业过得很滋润，例如京东之于3C、红孩子之于母婴、当当之于图书、VANCL之于服装等等。这些企业通过在垂直领域的产品优势、专业化的服务、针对目标人群的有效营销，一定能够在电子商务市场谋得一席之地。所谓“集中优势兵力打歼灭战”是这些垂直电子商务网站的杀手锏。

    只不过对于这些胸怀远大的垂直电子商务企业而言，在初期可以通过垂直来获得市场及用户，但后续谁都不好意思只局限在垂直领域的市场，多元化成为了这些企业不约而同的选择。所谓外行看热闹，像我这样的旁观者无法评定这些企业多元化的战略、战术问题，但至少可以以购买婴儿用品谈谈自己对垂直电子商务网站多元化的一些感受。

    红孩子现在已经不能单纯定义为母婴网站了，这可以从其一级导航的“母婴”、“名品化妆”、“个人护理”、“居家生活”、“营养保健”、“健康美食”、“消费电子”可以清晰看出其多元化的方向。爱人怀孕时候，试图在红孩子上买宝宝用的奶瓶等产品，发现其产品还是不够丰富，于是乎作罢，选择了淘宝及沃尔玛。后来打算购买柔湿巾时候，又试图在红孩子上购买，发现其“强生婴儿牛奶倍润柔湿巾80片装”竟然与物美卖场的价格基本相同：24.8元，通过搜索引擎竟然发现当当上同样的产品竟然只需要19.9元，于是乎作罢；后来打算将纸尿裤从帮宝适换成花王时候，又去红孩子看，竟然没有。于是又选择了淘宝及沃尔玛。

    仔细比较了红孩子与当当上的纸尿裤、柔湿巾等几个易耗品的价格及品类，红孩子在这几个产品上其实与当当相比并没有太多的优势。尽管这样的比较并不具有代表性，也无损于红孩子母婴类最专业电子商务站点的声誉，但对于我而言，通过几次购物过程，我的个人结论是：红孩子的母婴产品价格没有太多优势，不是我网购母婴产品的首选。  

    没有宝宝前（从2005年知道红孩子以来），一直觉得红孩子是最棒的母婴类电子商务网站，等到真正使用其服务时候，才发现红孩子在母婴领域并没有想象中的那么优秀，至少从自己的几次体验而言，在产品上、服务上、营销上并没有感受到红孩子在母婴类产品的专业优势。或许是红孩子自信自己在母婴类的品牌优势，觉得在母婴类产品上已经无任何竞争对手，已经不屑于与当当、卓越、京东这样的后来者竞争；或许是多元化后，红孩子运营的重点已经转向其他更加高附加值的产品；或许是我这样的客户并不是红孩子的目标客户；但其实在母婴类领域，红孩子在产品、服务、运营等各方面其实还有很多可以进一步提升的空间，其与竞争对手的差距其实并不是很大。后来者们很容易通过价格战、营销战等手段逐步侵蚀其地盘。

    当当在多元化时候选择了母婴用品作为其一个产品线，没有仔细研究过当当的多元化的手段，但整体感觉而言，当当在多元化时候倒是有一点很清楚：自己的核心竞争力还是在图书上，这是必须持续保持的核心优势，这从前段时间与卓越针锋相对的降价战可以看出。对于多元化的新业务，主要通过网络营销、降价优惠等手段来逐步培育影响力。当当在柔湿巾上的降价策略在初期对我这样当当的老客户而言具有极大的诱惑，但通过价格战来实现的多元化策略到底能够走多久呢。我想当当在母婴领域成功的标志是达到类似在图书领域的专业化，包括渠道能力、品牌影响力、专业服务等等。

    垂直电子商务网站们是否应该多元化以及多元化之路应该怎样走不是我所关心的，但我相信：

    1、多元化的前提是专业化。只有依托在自己核心领域的专业化培养起来的团队执行力、营销能力、运营能力、品牌影响力、渠道能力等，多元化才有支撑。

    2、每一个领域的多元化本质是专业化。要在多元化领域具备核心的竞争力，必须成为所在领域的专业化服务商，否则只能是价格战。

    3、任何多元化都必须建立在自己核心竞争力不受到侵蚀的情况下进行，否则壮志未酬身先死

    4、产品可以多元化，但服务必须专业化

    5、只是通过价格战来实现多元化，这样的多元化不可能走得太远

    6、成本优势是专业化能力的特征之一，建立在成本优势上的价格战才具有持久的竞争力

    宝宝最近一段时间晚上睡得很不安稳，抱着怀里睡得很甜美，一放到床上就如同背上有针刺一样不肯入睡，连续几天都是凌晨4、5点才入睡，搞得有点快崩溃了。怀疑是宝宝哪儿不舒服，去医院看都很正常。问了很多人，都说2、3个月的小孩这种情况很普遍。

    无奈之下，在网上搜索宝宝睡不好觉的原因，偶然看到一个帖子说婴儿晚上睡不好觉很可能是“猪毛风”，再一搜索“猪毛风”，发现询问猪毛风的帖子还挺多的，大致意思是说：婴儿晚上睡不好觉很可能是因为胚胎里未发育完整的胎毛往外长刺痛了宝宝。可以用蛋清或母乳在宝宝的背部、小屁屁、腿部等容易长毛的地方按圆形方向揉促使其尽快长出来。由于揉出来的毛根特别像猪毛，因此叫“猪毛风”。揉出来后宝宝睡觉就安稳了。

   网上很多专家们说国外及国内的临床实践都没有这样的说法，是伪科学。将信将疑，只不过觉得用蛋清应该也没什么坏处，做推拿不也是用蛋清吗，按照中医说法蛋清还具有清凉去热、祛积消食作用。因此鲁莽地在宝宝身上试验了一下，真的揉出来很多黑黑的毛根，挺恐怖的。只不过效果真的很明显，当天晚上，宝宝很容易就放到床上，并一觉睡到天亮，后来再连续揉了两天，宝宝后来的睡眠真的好多了，继续1个月时候的天使般的睡眠状况。看来用蛋清揉应该还是有一些效果的，尽管尚无科学理论的支持。

    其实这是一个典型的市场需求：宝宝睡不好觉，需要一种产品能够帮助解决或缓解此问题

    尽管从目前科学角度而言，用鸡蛋清擦拭毫无科学依据，但很奇怪为何这些专家们就不愿意浪费一点点的时间去研究一下为何“伪科学的偏方”在实际实践中的确有效。其实只需要简单的实验就能够搞清楚需求的合理性及方案的有效性。如果有科学道理，就可以在此基础上开发出一种产品，既能够达到鸡蛋清按摩的效果，又能够避免掉蛋清过敏、易粘等问题，一个拥有广大市场的“宝宝神油”就此诞生。

    相信那些医学专家们应该已经听说过这样的偏方，但基本上所有的专家们都对这样的偏方嗤之以鼻。或许大家都已经接受了婴儿2、3个月的“啼哭期”的习惯传统，对现状的满足已经使大家丧失了对于产品创新的动力；或许大家都关注高尖端的突破性创新而不屑于这样毫无科学依据的市场需求，正如IT精英们惯常的术语“你根本不懂技术，你根本不懂互联网，你根本不懂需求”；或许大家都认为这样的需求并不是自己所负责的范围；或许大家都认为“这是世界级的难题”，都在等待市场做出这样的产品来。

    对于未知事物断然的否定才是真正的伪科学，众多的市场需求及机会就在我们这样的技术人员和产品人员的鄙夷中浪费掉了。

    其实伟大产品的创意获取并不在于我们与市场的远与近，而在于我们自己的心态是否还是“高高在上，一览众山小”，在于我们自己的“框计算”是否最终框住了我们自己，在于我们是否真正能够将实现角色的切换并“将心注入”。那些发明偏方的人并没有高深的理论支持，但正因为没有太多的约束和桎梏，对客户的需求及痛苦才有更加真切的感受，才能够开发出满足客户需求的产品来。

    以前奇怪老外们竟然傻到能够花上10多年的时间去持续跟踪研究一个众所周知的常识问题以得到科学的解释。现在明白了，其实任何伟大的产品的诞生就需要这样一种持续无聊、持续犯傻的钻研精神。

    宝宝满月了，原来用的帮宝适超薄干爽(绿帮)NB号的纸尿裤换成了帮宝适超薄干爽(绿帮)的S号的纸尿裤，NB号用的感觉还不错，换成S号的纸尿裤后感觉的舒适性、吸水性都没有NB的好，搜索发现帮宝适(绿帮)NB号口碑还不错，但升级到S号后绿帮的质量都不是很好，于是乎大家都推荐其他品牌的纸尿裤，大王、花王、妈咪宝贝、好奇等等。育儿后才真正体会了以前看过的一篇文章说的“世界上专利密集度最高的就是婴儿纸尿裤，每一家制造商的一片婴儿纸尿裤上专利技术就超过千余项”。有空应该好好学习一下这些纸尿裤厂商产品管理的经验，怎样来管理如此复杂的高科技产品。说说自己对于帮宝适产品管理的一些体会。

1、产品定位及品牌管理：

    当初选择纸尿裤时候选择了帮宝适，主要是爱人在怀孕期间在妇幼保健院检查时候及生产住院时候，帮宝适几次包装精美的纸尿裤的赠品打动了我们，在我们印象中形成了“帮宝适就是做好的纸尿裤的看法”。基于对宝洁品牌的信赖，因此并没有仔细研究过纸尿裤，也没有仔细向其他前辈们请教，毕竟站在超市偌大的纸尿裤区真的有点眼花缭乱。从自己亲身经历来看，帮宝适主要通过如下一些手段来做品牌的宣传：

    a、对孕产妇赠送“特级棉柔”免费体验装，还随带赠送婴幼儿保健操的光盘

    b、赠送可以在“丽家宝贝”这样的特约合作伙伴抵现金的购物券

    c、赞助及举办一些婴儿护理相关的免费讲座

    d、在电台等传统媒体播放一些很有趣的广告来加深观众对帮宝适纸尿裤的认同

    e、通过举办“帮宝适特级棉柔”这样的活动来进行宣传。

    其实从“帮宝适特级棉柔”活动目标更能够清晰看出帮宝适整体的品牌营销策略：

     1)、通过有趣的主题和特级棉柔的试用活动，在产品正式发售前建立良好的口碑并吸引妈妈们的注意力；
     2)、通过试用派发和实际效果使妈妈们相信帮宝适是她们通过在线渠道能为宝宝买到的最好的尿布产品；
     3)、让妈妈们能将帮宝适作为特级尿布产品推荐给其他妈妈，同时增加帮宝适BB俱乐部的成员。

    应该说帮宝适从孕妇开始做市场的培育、产品的宣传和针对潜在客户群的营销手段还是很有效果的，这样的营销方式相对于电视台铺天盖地的广告更具有针对性（所谓的精准营销），尤其是对于我这样入门级的消费者而言。

    在品牌管理上帮宝适沿袭了宝洁一贯的多产品线定位区隔不同用户群的策略。帮宝适几种纸尿裤产品从定位上明确做了区隔，涵盖了各种不同层次的人群需求。只不过与飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣这样通过品牌名称来做区隔不同的目标用户群，帮宝适似乎是以“系列”来区隔不同产品线的。坦率说来，帮宝适在产品定位及营销上似乎有一些混乱。在官网及互联网上找了半天也没有搞懂帮宝适的产品线划分是怎样的，按照电子商务网站上售卖的产品来看，帮宝适产品的系列似乎是：帮宝适超薄干爽、帮宝适特级棉柔、帮宝适特级呵护、帮宝适拉拉裤。可能是这几个产品线在颜色上并不相同，于是乎网上大家都是以“红帮、绿帮、黄帮、紫帮”这样名称来叫帮宝适的纸尿裤系列，这种划分是否准确只有帮宝适自己知道了。反正网上全是关于“红帮、绿帮、黄帮、紫帮区别”这样的问题。其实似乎从官方角度其实似乎并没有所谓的红帮、绿帮、黄帮这样的称呼，只不过是大众化的叫法而已。这种一个大品牌+多系列的品牌管理策略是否有效只有宝洁自己知道，但对于我而言，其实蛮混乱的。相比较而言，其竞争对手的产品线划分似乎没有帮宝适那么复杂。

    关于帮宝适品牌定位的一则故事，值得产品管理时候学习借鉴：

    “帮宝适”纸尿布的成功,要害在于广告定位的调整。起初纸尿布在美国市场上已有20多年的历史。虽然宝洁公司开发的“帮宝适”纸尿布比其他的同类产品质量更好,但其市场占有率却不到0.5%。通过市场调研分析发现,过去的广告定位是强调使用纸尿布的方便、高效,“母亲”是广告主题的受益者。而实际情况是,许多母亲对使用纸尿布心存内疚,认为自己是个只顾自己方便而忽视孩子的懒惰又浪费的不称职的母亲,因此, 对于该产品有抵触情绪。于是,“帮宝适”立即调整了定位——将它放在婴儿受益一方,强调纸尿布吸水性更强、更卫生、更柔软舒适的优点。这样一来,该产品很快畅销全球。

2、产品升级管理：

    按理说，帮宝适同一子品牌的纸尿裤在品质上应该是一样的，按照当下流行的术语来说是“用户体验”应该是相同的，只是在产品型号大小的差异。只不过帮宝适在超薄干爽（绿帮）NB号与超薄干爽S号在质量上似乎差异较大。或许是宝洁的产品管理策略使然，可能其希望通过这样的手段来区隔不同产品线间的差异。也或是其所谓的“诱导升级”或“转移销售”的营销策略，通过NB号不错的用户体验来获得用户对帮宝适品牌的认同，在用户使用的产品需要升级时候，提供相对差的产品来诱导用户升级到附加值更高的特级棉柔系列产品。怪不得在海淀妇幼保健院住院时候，免费赠送的全是帮宝适的黄帮NB号。这种产品策略在竞争不充分、用户选择较少的情况下很有效果，但如果面临众多的竞争者时候，这样的产品策略就存在问题了。在充分竞争的市场，由于某产品体验的不好，很容易导致客户对整个品牌的信任丧失，最终客户就很容易流失到竞争对手去。

    一个好的产品不管定位这样，都应当在定位范围内以提供给用户最佳的用户体验为基本目标，不应当以牺牲产品品质来诱导客户升级。其实从网上的整体评价也可以看出，帮宝适尽管有特级棉柔（紫帮/黄帮）这样的高端产品，但对于大部分工薪阶层而言，给宝宝购买纸尿裤时候，一般选择帮宝适都选择了较为经济实惠的“绿帮”产品，可能基于与我类似的体验，在产品升级时候，并没有选择帮宝适的高端产品，转向了其他产品。

    产品的升级管理最核心的当然是产品本身的定位，不同的定位导致了不同的升级路线图。在升级前，下足功夫，让用户通过老版本产品的使用，培养其对产品及品牌的忠诚度才是关键。

3、产品营销

    应该说帮宝适的线下营销做得还是很成功的（当然营销成本也高），其与各大医院的妇产科合作程度、各种活动、体验装及免费光盘的发放等等，无不说明了宝洁强大的营销能力。

    对于纸尿裤这样的产品，口碑成为消费者挑选产品的重要参考依据。尤其是在当下大部分帮宝适的目标人群都有从线上获取相关产品的口碑时候，网络营销应当成为帮宝适这样的产品的重要阵地。但就线上网络营销而言，帮宝适在网路营销上仍然是传统的“灌输式”的营销方式，仍然是营销自己想要营销的东西。尽管也在举办一些诸如“帮宝适特级棉柔”的互动活动，但似乎全是王婆卖瓜似的成功案例。帮宝适的官网尽管号称“所有关于怀孕,哺乳及婴儿的事情”，但极具讽刺的是：查询其官方网站对于帮宝适系列产品的品牌区别还是没有搞明白。

   网上整体对帮宝适的评价有很多负面的东西（主要集中的红帮、绿帮上，对于黄帮、紫帮倒评价不错），也有很多与其竞争对手相对客观的评价。其实这些信息对于企业而言并不一定都是坏事情，恰恰可以供企业在产品定位、产品策划、产品研发、产品营销重要的参考依据。借鉴竞争对手的优点融入产品研发，通过有针对性的网络营销来帮助消费者正确认识及选购产品，营造真正有互动的社区来提高用户的粘性，这些都可以有效帮助帮宝适开拓市场。

    大部分的传统企业对于互联网还是作为一个信息展示平台来使用，似乎更侧重于厂商->消费者的信息灌输，缺乏真正与消费者的互动。其实营造一个良性互动的消费者社区来收集消费者使用产品后对于产品的建议、意见以及与竞争对手产品的相对中立的比较，都可以作为企业优化产品功能的重要手段。一些企业尽管也在做所谓的网络营销，似乎还是侧重在发新闻稿这样的软文上面。其实互联网对于企业来说是一个很重要的营销平台，不应当只是作为信息展示平台，更应当成为互动平台、客户需求的收集平台、交易平台。  

     其他思考：

     a、互联网环境下口碑营销很重要，大众对于产品的口碑很容易成为购买的决定因素，也成为企业营销最有效的手段之一。没有一种资源比信任更珍贵，没有一种力量比口碑更强大。

     b、网络营销魅力在于其互动性，而不单纯只是售卖产品。

     c、你对产品定位传递给客户的可能已经完全变形了，因此对于产品定位及品牌形象应当时刻从多种渠道来收集市场及客户对于产品的反馈。

参考：

  消费者生活型态分析-以帮宝适纸尿裤为例