出家如初，成佛有余

    iPad发布后，围绕Flash及HTML5，Apple与Adobe之间展开了热闹的争吵。

    乔布斯说：Adobe很懒惰，他们有潜力去做很有意义的事情，但却拒绝这样做，他们缺乏像苹果一样的行事方法；Flash漏洞太多，Mac计算机出现崩溃时，大多都是因为Flash出错。将来，没人再会用Flash了，都将改用HTML5。

    其实乔布斯的理由都不成其为理由。iPad之所以没有提供对Flash的支持，根本的原因在于Apple自己的战略需要：

    1、Apple要保证自己对开发平台绝对掌控权

      一个平台是否有区隔与其他平台的杀手级应用以及应用的丰富性很大程度上决定了平台的成功与否。而单靠平台提供商自身并不能提供所有这些东西，于是乎对第三方开发人员争夺成为所有平台厂商争夺的焦点。每一个平台厂商都希望开发人员只为自己平台开发专属的产品，没有那一家平台提供商愿意提供跨平台的开发。对于开发人员而言，肯定更愿意采用能够跨平台的技术来开发应用，以降低学习成本、开发成本。

      因此如果Apple允许开发人员基于Flash及Flex这样跨平台的开发技术来开发iPhone、iPad的应用，那这些应用（Mac上的Flash就是例子）及开发人员很容易迁移到其他平台，iPhone、iPad平台的独特性无疑大打折扣。这也是为何Apple一直不同意在iPhone中引入Flash的原因之一。

    2、Apple要保证自己平台及平台上各种产品独特的体验，提高用户的迁移成本       

    3、对于重要的产品应用，Apple要保证自己的产品是最佳选择，不允许有竞争产品出现

      在iPad、iPhone角力中，Flash与Safari就是竞争者。正如iPhone之于Android。

    4、自己定义产业链游戏规则，不允许有强势竞争者出现

     正如乔布斯所说：“Adobe很懒惰，他们有潜力去做很有意义的事情，但却拒绝这样做，他们缺乏像苹果一样的行事方法”。言外之意是，如果Adobe如果能够做得再稍稍好一点，那就会影响Apple作为游戏规则制定者的地位。同样，这也是Apple与Google分道扬镳的原因。所以：“没有永远的朋友，只有永远的利益”。  

    Apple是一家很有品位和创新精神的公司，在这个商业社会中，能够像Apple这样始终坚持自己的信仰、品位、创新精神的公司无疑是值得尊敬的，尽管偶不是Apple的粉丝。但Apple的封闭程度又让人诟病，很难想象一家公司扮演如此的双重角色能够如此成功。

    我们可以列举众多的理由来说明开封闭平台的弊端及开放平台的优势，但Apple寻求与众不同（Think Different）的创新成就了其成功。

    成功没有定法，成功者自有道。

    Rseven是一个很不错的在线手机备份服务，很酷、很强大。Rseven提供的主要功能如下（摘自Rseven：功能强大的手机备份服务）：

• 提供备份服务，备份的内容包括：通话记录/日志, 消息 (SMS, MMS & emails), 图片, 音频, 视频，并且以TimeLine的方式展示这些信息；
• 提供同步服务：同步的内容包括：联系人和Calendar (appointments & to do items).
• 可以讲Rseven备份内容还原到你的手机；
• 支持对图片, 音频, 视频用Tag进行管理；
• 可以对来电通话等进行录音并且同步到rseven，并且可以在rseven收听录音；
• 可以统计你和联系人的联系频率，包括通话频率，短信等；
• 可以将同不到rseven的内容分享到第三方网站，目前支持Facebook；

  更详细的功能可以参考Rseven的官方网站。

  正如DEMO Conferences的Chris Shipley所说：

    Rseven provides a different approach in doing mobile phone backup & sync, by focusing on lifecache elements. I like the idea that the user can go back in time and see who they were calling and texting at any point in time in the past to recall what they were doing on that day. With the latest feature – call recording & geo-tagging – Rseven creates a new genre of service beyond the basics of mobile backup & sync。

   去年做无线互联网也做过类似的服务,与国内一堆类似的服务比较，还觉得做得不错，只不过看到Rseven后让人汗颜。

    原来公司所在的集团是手机连锁企业，在连锁店面更换手机时候很多人都面临怎样将旧手机中的号码迁移到新手机中的问题。由于各种手机机型所提供的对通信录备份方法及备份格式千差万别，并没有通用方法。好在Nokia、Samsung等销量最高的大部分手型都内置支持Syncml协议，因此在客户端尚未开发出来前可以通过手机内置的同步协议来完成通信录的备份和恢复。通过手机备份恢复这一免费服务，与其他的手机连锁企业相比较，已经达到了服务的差异化。但单纯通过手机内置的同步功能来做，并不能真正黏住用户并运营客户。因此公司打算开发单独的手机客户端来达到运营客户的目的。

    在做客户端时候，老板提出了产品的目标：要做一个类似于QQ这样的客户端软件，让用户天天上线使用我们的客户端。

    在开发客户端时候，同步作为核心功能之一保留下来。在通信协议上沿用了基于Syncml的方案。借鉴诸如mytt这样的客户端的功能，在产品功能上增加了SMS、MMS、记事本、日历、音频、视频的备份和恢复。进一步细想，围绕同步功能似乎没有太多的事情可以做。显然单纯依靠同步、恢复功能并不能满足让用户天天上线使用客户端的目标。（从手机同步服务想起，    关于手机同步备份的两则新闻）

    在获得用户真实的通信录的情况下，那自然的思路就是基于用户真实信息的SNS社区，想象一下用户真实的通信录+SNS社区那是多么的美妙。这里的SNS社区可以是以用户关系、用户机型、用户兴趣爱好等维度为纽带。因此客户端应当具备SNS社区的功能。（无线互联网技术平台战略思考提纲）

    再进一步，用户间的沟通聊天是多么基本的需求啊，那我们的客户端可以再增加上即时通信、语音聊天、视频的功能。（手机客户端IM技术实现思考3-聚合化生存，手机客户端IM技术实现思考2-我的IM2.0，手机客户端IM技术实现思考）

    由于公司已经有防盗管家、电话管家这样的产品，同时借鉴网秦的盈利模式，因此自然又想到了应当将这几款产品的功能也融入到客户端中去。

    既然我们要打造增值业务的地面梦网模式（那时候还没有出app store的模式），那我们应当把客户端作为增值业务的通路之一来做，于是乎在客户端上又增加上了手机软件、游戏、铃声、主题等下载功能。而要打造地面梦网的核心价值之一就是支付功能，因此产品功能应当再加上手机充值、手机支付的功能。（无线增值业务门户建设技术思考）

    由于游戏已经成为手机用户最大的消费之一，因此除了游戏下载功能外，我们作为通路，那应当再加上Wap网游游戏大厅的功能。以此类推，那我们应当还加上火热的Twitter、RSS功能。（手机客户端内容聚合技术思考）

    最后我们的产品形成了几大功能模块：同步功能、资源下载功能、Wap网游、社区、支付功能。IM、防盗关键、电话管家等功能的融合打算第一版完善后在逐步增加。

    只不过尚未等到这些功能开发完成并上线运营，公司就Over掉了，留给其他革命同志们继续未竟的事业。

    现在回头看看曾经的产品策划过程，对比Rseven这样的产品定位，不仅感叹万分。我们的失败是必然的，成功是偶然的。

    由于用户手机通信录信息是构建用户关系链最直截了当的手段，因此一堆无线互联网们都提供了手机通信录备份功能，但大家的功能都大同小异，基本还是停留在对手机内容（通信录、SMS、MMS、记事本、日历、音频、视频等）的处理上，而围绕内容本身大不了就是备份、恢复、剔重、分类/tag、定时等功能。包括apple mobileme、MS Myphone、Google Sync这些巨头们的产品以及国内的mytt、移动梦网号码薄管家、火种、无忧通讯录等也是类似。对于用户而言并没有太多的互动和新意，只是一堆无聊的增加、删除、修改、查询操作按钮，产品们没有什么酷的元素可以炫耀。

    由于单独的备份恢复并不能达到用户频繁使用的目的，于是乎大家都不停地往产品里面添加功能，最后产品融合了众多的功能，变得四不像。不止我们犯下如此的错误，当下国内大部分无线互联网公司们也在做着同样愚蠢的事情。看看当下的各种手机客户端，哪一个不搬出一堆功能来还真不好意思拿出手。

    尽管在产品功能及体验上尚不是很完善，但Rseven在产品设计上已经让各种类似的手机备份服务相形见绌。Rseven产品核心的设计思想不是备份、恢复，而是所谓的“lifecache service”。Rseven以时间轴方式来组织用户对于这些内容的操作行为（例如通话、发短信、录音、位置信息），让用户轻松回顾自己过去一段时间的呼叫记录、短信记录、位置信息等。Rseven还提供了通话录音（Record calls）、地理标记（geo-tagging）、标签及分享（Tag, Note & Share）功能来帮助用户实现lifecache的目的。通过timeline方式显示这些活动的信息让备份变得有趣多了，让用户方便回顾自己的活动轨迹，应该是借鉴了Mac 备份的时间机器。通过联系频率（例如通话频率、短信频率）等可以得到用户关系的紧密程度，从而帮助用户更高效管理自己的人际关系。

    在SNS社区上，Rseven采用了开放的态度，允许用户将内容分享到Facebook，未来应该会进一步将用户的lifecache与Facebook、Linkedin这样的SNS社区的无缝集成。

      一些杂思：

   1、好的互联网产品需要有核心的灵魂和思想。只是一堆功能的组合而没有灵魂的产品，只能是平庸的产品，很容易被市场所遗忘掉。

   2、坚守产品的核心定位，要拒绝各种与核心定位偏离太远的功能诱惑。也即所谓的“舍得，有舍才有得”。舍得的标准不是产品功能本身及老板的需求，而是产品带给用户的核心价值

   3、产品没有完美可言，总有改进和创新的地方，关键在于我们要专注于目标客户群的核心需求，深度挖掘用户需求。

   4、开放的思维、开放的心态：要聚焦于自己最为擅长的地方，以开放的态度整合各种服务。开放心态后，我们就会发现海阔天空

   5、很多优秀产品的设计中已经蕴涵了我们产品所需要的核心灵魂，抄袭并抄越也是一种能力。而能否成功山寨的关键在于我们是否领会了优秀产品的设计思想而非外在的东西；在于我们平常是否留意了这些产品并痴迷于产品设计本身，这样才能够在进行产品设计时候灵光一现，也即稻盛和夫所说的“神灵之声”

   6、不要迷信大公司的创新能力，在创新上大家的起跑点都是一样的，关键是谁距离用户更近。

参考资料：

    DEMO: Rseven launches “lifecaching” service so you can examine your life in detail

    Rseven：功能强大的手机备份服务

    How The Different Mobile Data Syncing Services Stack Up

    3G在如火如荼地憧憬中，经济形势似乎也在复苏之中，但无线互联网的春天似乎尚未到来。项方伟的万蝶在关闭和收费中捣腾，手机大头之类曾经风光无限过的公司们也活力不在；我自己做了一年多的无线相关的东西，公司在寒冬中支撑不下去也倒掉了。目前看来除了像网秦这样为数不多的公司日子尚且过得去外，大部分的公司都在边缘挣扎中。

    整个无线互联网的世界并非黯淡一片，有很多给移动等运营商做手机客户端外包的公司做得还不错。从产品来说，这些公司做的是无线互联网相关的业务，而且在这寒冬中能够有项目来温暖过冬也是不错的选择。而且运营商们都叫嚣着“在3G时代不能再沦为管道”，于是乎运营商们从手机操作系统到客户端，从app store到各种内容资源的运营都开始涉足，按照运营商们这么多年的经验，一般都会以外包形式将这些业务委托开发，这就为众多的外包公司提供了大量的机会。诞生几个像神州泰岳这样的上市圈钱的公司应该没问题，那么这些公司是否代表了无线互联网未来的一种出路呢？

    我觉得一个标准的互联网公司区别于纯粹外包导向的公司们最大的特点就是构筑在自身运营能力基础上的商业模式，这种运营能力的本质是对客户的运营。通过与市场及用户无限的接近，能够第一时间感触用户需求的变化及用户的不便，推出有针对性的产品及服务。并在运营过程中，通过对用户需求及用户体验持续的改进，建立起客户对公司品牌机产品的忠诚度，只要赢得了客户，就赢得了可以预期的未来。

    一个伟大公司另外一个重要的特质是具有对事业宗教般的信仰，百折不挠。在做事业的过程中，会存在很多难以言语的艰辛痛苦，也会有很多的诱惑。如果没有对于未来坚定的信念，我们随时都可能放弃对于事业曾经的信仰，随波逐流或是迷失于短期的安逸中。在艰难困苦中，能够让我们得到慰藉，支撑我们坚持下去的东西就是我们对于事业的信仰，这也是互联网的魅力所在。一直认为对优秀人才最好的吸引方式不是金钱本身，而是令人热血沸腾的事业及事业成功后的成就感，优秀人才需要相应的“气场”才能够长期吸引并自我激励，而这种“气场”就是对于事业坚定不移的信仰（使命感、愿景、价值观）。

     对于纯粹做外包的公司们，对客户的运营能力是无法从对运营商的外包中获取的，能够获得只是自我为中心的傲慢。丧失了客户和运营能力的公司，尽管可能有不错的收入，但始终无法成其为一个伟大的公司，也无法拥有可以持续的未来。   

    这正如故事中将灵魂出卖给魔鬼的主角，拥有了无穷的能量，但是却因为丧失了自己的梦想，最终放弃了本应自己把控的未来。

    花了一天时间快速看完了新出的书《轻公司》。应该说书的立意及视角很不错，值得一读。

    书中几个不错的观点：

    1、在目前的中国商业环境中，企业或许能通过互联网或者IT技术组织资源，以非传统的方式获得规模化成长

    2、在实时互动、低成本、信息透明等特性下，互联网为所有企业提供了一条轻资产的接近市场的路径，消费端的意见可以快速反向传递到企业端。在过剩的中国制造的背景下，这种信息的反向传递尤为可贵，它可以帮助挣扎在产品制造链的企业快速找到市场出口。

    3、轻公司最大的特点是重消费端的需求出发，对产业链上游的生产制造等资源进行反向匹配和整合，在通畅的双向信息机制下，产品制造链和商品流通链实现快速联动，从而提升产业的整体效率。

    几点思考：

  1、市场、技术始终在变，但商业的本质始终不变   

    其实所谓的轻公司并不只是在互联网环境下才有，NIKE这样经典的轻资产公司的成功故事已经耳熟能详，只不过互联网及相关IT技术为轻公司的诞生创造了极佳的土壤。互联网及IT系统作为工具可以有效支撑商业模式的变革，但对互联网及IT技术应用水平并不是衡量轻公司的标准，沃尔玛、UPS、ZARA这些企业们一样可以将IT的价值发挥得淋漓尽致。

    不管在什么时代，不管市场、技术怎么变换，所有伟大的公司的成功都应当遵循着商业的本质：怎样最大限度地满足客户的需求。所有企业从诞生之日就必须回答如下一堆问题：

• 我如何提供什么有价值的服务?
• 我如何以最有效率的方式提供服务?
• 我怎样才能够将利益最大化?
• 我怎样才能够真正把握市场真正的消费心理
• 我怎样才能够在客户中建立起品牌形象
• …

    对于互联网公司而言，仍然沿用传统做生意的方法成本太高，于是乎互联网及IT技术成为了这些小公司们核心的竞争力。面对那些传统企业们，互联网化的老板们都信心满怀，似乎随时可以将那些老朽企业们的市场瓜分完，潮水退去后，曾经雄心勃勃要灭掉传统企业的互联网浪潮儿们早已飞灰烟灭，剩下的就是这些所谓的“轻公司”们。这些成功者的成功并不是因为资产轻而成功，而是通过互联网等手段来比竞争对手更好地满足了消费者的需求，或者说这些公司更懂得通过互联网做生意。

    尽管在互联网条件下做生意与传统模式做生意有很大的区别，但不管是轻公司还是传统公司大家本质上都是一样的：都是公司，都必须懂得并遵循做公司的基本规律，例如品牌管理、客户关系管理、企业管理、企业文化、团队协作等等。从做生意的商业智慧而言，互联网公司们应当勇敢地向传统企业们学习这些怎样做生意的智慧。

    其实如果能够更多从商业本质角度来描述在互联网环境下的生意经，《轻公司》在讲述这些成立时间并不长且随时可能陨落的公司的商业故事时候可能更加深刻。

    故事的主角及场景可以更替，但商业的本质始终不变。

   2、小前端，大后台

    “小前端,大后台”是所有公司的梦想，对于Google、Baidu、Taobao们而言，前端的小就是输入框的大小。但就我而言，这里的前端是客户接触渠道，可以是web网页、呼叫中心、实体店面、IM、电话、手机客户端等等通路，前端的小输入框意味着服务的一站式、专业化、标准化。要做到小的境界就必须有后端强有力的支撑体系（所谓的大后台）。这里的大后台不单纯只IT系统本身，更重要的是支撑大后台运行的管理理念、管理团队、管理制度。

    一种商业模式的成功，不单纯只是模式的革新，也不单纯只是IT系统的极致应用，最重要的还是后端支撑商业模式的企业管理制度。一个伟大的商业模式，必然有与之匹配的企业文化、管理体系、运营体系、服务体系等等。这些才是支撑商业模式能够从诞生到落地并持续完善的根本原因。我想这可以算是轻公司的基因之一，同时也是PPG、ITAT能够创造一种商业模式但是却快速陨落的根本原因。

    所有成功的商业传记在描述一个伟大公司时候无不将精力放在企业的企业文化、管理理念的阐述上而非描述一时的商业模式，这也是我希望能够从《轻公司》中能够读到的东西，很遗憾没有。

  3、客户战略

    客户是所有公司生存的根本。能够以相对低成本的方式锁定目标客户、获取客户、运营客户、维系客户、调研客户的真实需求、获得客户的消费数据、营销客户等等，这些是所谓的“轻公司”们相对于传统公司的核心资产及竞争力之一。传统的公司由于没有低成本的渠道与客户直接互动，因此获取客户的成本极高。像Nokia每年卖出几亿部手机，但Nokia并不知道这几亿部手机都卖给谁了，怎样与这些用户低成本低互动、维系这些客户、这些客户的消费习惯是怎样的，相信Nokia也很头大，只能通过广告来不停地与客户互动。

   很奇怪《轻公司》对这些轻公司们的客户战略并没有太多的描述，其实本可以通过客户战略来将全书的重要环节串接起来。

    要购买一张去重庆的机票，在“去那儿”上比价后觉得海航的票价及时间都较为合适，于是找了一家价格较低的航空代理公司购买机票，总价为962元，采用信用卡支付。代理公司采用快钱的支付网关。在正确输入信用卡及联系人相关信息后，跳转到快钱网关做支付时候，提示“商户交易控管额度不足”。由于信用卡可透支额度还很多，应该不是信用卡授权问题，感觉是代理公司在快钱的授权额度不够了，于是拨打航空代理公司的客服电话，网上的客服电话倒是留了很多个，只不过连续拨打了几个都没有打通。只好拨打快钱的客服电话，快钱客服很专业地告诉我：是商户自己设定的本日授权额度用完了，可以联系商户修改一下授权额度。对快钱的客服整体还比较满意。

   再次拨打航空代理的客服电话，总算打通了，告诉支付出现的问题，让其把当日授权额度修改一下。解释了半天，客服还是很肯定地告诉我是我自己信用卡授权问题，客服似乎对“商户交易控管额度不足”这样的错误信息就没有概念。于是作罢，换一家代理公司购买。再次在去那儿比较时候，发现其实海南航空自己的直销价格更为便宜，只有952元，于是乎直接在海南航空在线购买了机票。

   尽管只是一笔很小的交易，但正是因为简单的客服问题导致了潜在交易的失败，从而流失掉了我这样一个潜在客户，尽管我这样的客服可能微不足道。对于代理公司而言，这笔失败交易并没有什么大的影响。但如果放长远来看，如果航空代理公司们都持续这样的服务质量，在面对诸如海航这样的航空公司逐步发展自己直销的大背景下，航空代理在渠道优势、价格优势、服务优势不复存在的情况下，我相信航空代理们不会走得太远。

    作为一个服务提供商而言，快钱在这一次简单的事件中没有任何责任问题，其客服人员服务也很专业。但如果我们换一个角度来看，快钱对于这些代理公司的支持实际上可以做得更好，如果在达到商户信誉额度阀值时候除了直接抛出一个“商户交易控管额度不足”的错误码给客户外，同时通过API接口或其他手段自动通知商户提醒其及时修改交易限额；如果快钱的客服不是直接把投诉推给商户自己解决，而是主动来协调商户协助解决；如果快钱对于商户的培训更加深入细致些，帮助商户的客服在对于在线支付的服务技能上至少能够与快钱的客服水平靠拢些；如果。。。 ，竟然有如此多的如果。

    “帮助客户成功”、“客户的成功，才是我们的成功”这样的理念已经成为所有企业的企业文化书本的必备元素，但怎样在产品、服务、运营、营销中将这样的理念落实下去，就成为了所有成功企业、卓越企业的试金石。对于提供SaaS服务的服务提供商而言，如果我们只是满足于提供一套系统就万事大吉，那么我们很难在残酷的市场竞争中生存下来。SaaS的Service不单纯只是软件服务本身，还应当是战略的咨询服务、流程优化的咨询服务、管理能力的咨询服务，尽管这似乎是遥远的目标，但如果无法成为行业的专家，只是停留在一个普通的IT服务提供商层次上，那么我们始终面临商户们随时叛逃的尴尬局面。作为一个相对中立的SaaS服务提供商，我们应当提升自己的水平，帮助客户进行最佳的行业实践。正如在SaaS模式杂思之垂直化生存 中思考的，SaaS服务要帮助客户成功，就必须在我们的产品及服务中融入我们对于所服务的行业深刻的理解及针对行业弊端所提出的解决方案；就必须能够通过SaaS服务来帮助客户优化内部管理流程，从而提升管理能力（尽管极具讽刺意味的是，可能我们自己都管理得一塌糊涂）。

    产品设计、技术实现、服务能力可以复制，但是基于行业需求深刻理解所进行的从咨询到产品设计、技术实现、运营管理的细节中所蕴含的魔鬼是其他竞争对手难以超越的。

    不停地制造各种新术语、新概念是各个咨询公司、IT厂商、互联网公司吸引眼球百试不爽的招式，尤其是在这低迷的经济环境下。

    SaaS、云计算是当下流行的词汇，尤其有Salesforce这样的标杆企业，以及Google、Microsoft、Amazon这些巨头们的竞相参与，各个心怀鬼胎的咨询公司、专家们、软件公司、互联网公司都不约而同地鼓吹SaaS及云计算模式光明的未来，各种厂商都迫不及待地标识自己提供的服务是SaaS+云计算模式，似乎SaaS模式是解决中小企业信息化困局的灵丹妙药。连各种IDC提供商也改称为“云计算”服务提供商了，呵呵。

    无可否认，SaaS服务对于中国近1000 万家中小企业而言具有现实的意义。这些中小企业的IT信息化程度较低，能够投入到IT建设的资源也相对有限。这些企业在渡过其生存期之后，直接面临应对市场竞争与降低成本的需求，IT系统能够帮助企业提供工作效率、提升管理质量、降低运营成本已被各企业的老板们所接受，因此这些企业对于SaaS服务有潜在的巨大需求。当然怎样激活这块市场是所有的SaaS服务商、传统软件厂商们所面临的问题。

    相对于需要在网络基础设计上重金投入的“云计算”游戏而言，转型为SaaS服务提供商对于大部分的IT公司似乎相对容易，把产品放到互联网上，然后将卖产品改为卖服务就行了，于是乎“忽如一夜春风来，千树万树SaaS结”，各种SaaS服务提供商层出不穷。整体而言，SaaS服务主要有两大类别：一类是面向企业的服务，向各种规模的企业和组织提供的服务，如CRM、ERP、HRM、SCM、电子商务等。 二是面向企业和个人消费者提供的通用服务，如电子邮件、在线Office、存储、视频会议、协同办公等。

    只不过迄今为止，在国内似乎很难见到较为成功的SaaS服务，究其原因，正如专家们分析，SAAS产品在商业模式的运作中存在以下几个亟待解决的关键问题：

    1.服务提供商的公信力问题

    2.企业需求个性化问题

    3.数据安全问题

    4.一次性投入与多次投入的问题

    5.生态链建立

    这些观点都很有道理，但似乎忽略了最根本的问题：SaaS服务对于企业真正的核心价值是什么？

    对于这样的问题，相信所有的SaaS服务商都会回答：节省成本、优化流程、提升竞争力等等，正如所有的IT厂商们所承诺的一样。但对于一遍又一遍被洗脑的中小企业而言，他们肯定需要CRM、肯定需要ERP，但他们需要的是与企业业务流程无缝融合在一起的系统及服务，并不需要堆砌了各种时尚术语但与企业业务流程严重脱节的“先进系统”。中小企业们没有能力像“我们的国企”们为了先进而先进，为了理念而理念。

    SaaS服务的核心价值在于能否融入到企业核心流程中，有力支撑企业战略的落实。

    作为企业应用之一SaaS服务，SaaS服务要取得真正的成功，就必须为企业提供有价值的服务，让企业依赖于SaaS服务。与个人客户不同，个人客户如果喜欢你的服务，他就会持续不断用下去。而对于一个由众多个体组成的企业，一种工具的选择本身就众口难调，因此如果SaaS服务本身只是作为一种锦上添花的工具，并不是员工们日常工作必不可少的支撑系统，那么我相信正如众多的企业IT系统的推广使用一样（例如CRM、知识管理、OA等），最终都不了了之。因此成功的SaaS模式必须有力支撑企业的战略及商业模式的实现，而要达成这一点，就要求SaaS服务必须深入到行业需求中去，将所提供服务融入到企业的核心业务流程中去。尽管这与大部分SaaS服务商所极力避免的“个性化定制”似乎有冲突。

    但如果SaaS服务只是停留在一套标准化组件满足所有行业客户需求的阶段，如果只是将一堆所谓的CRM、ERP、KM组合在一起就称之为“Total Solution”，如果以为通过一堆新概念忽悠用户购买服务就万事大吉了，那么SaaS服务即使解决了企业“资金流、信息流、物流”中的其中一环的部分问题，这样的SaaS服务对于企业而言并不会有本质性的帮助，至多只是一种可有可无的工具而已。

    相对于那些CRM、ERP、HRM、SCM厂商们针对垂直领域的SaaS服务而言，相对于那些提供大而全通吃各个行业的“Total Solution”的SaaS服务而言，我更看好垂直行业+垂直领域解决方案的SaaS服务模式，通过深入研究一个行业的行业弊端及行业需求，将SaaS融入到企业的核心业务流程中去，这样的SaaS服务必将给企业，也给SaaS服务提供商带来美好的前景。

    一直觉得“优惠多”的商业模式还是蛮有趣的，在“优惠多”的新媒体梦想 中也对其商业模式进行了学习研究。只不过经过一段时间的亲身体验，近段时间去超市购完物后对“优惠多”的柜台再没了当时的热情，主要的原因如下：

  1、“优惠多”针对目标群体提供的“精准营销”问题：“优惠多”的赠品资源似乎很有限，送来送去就那几种，什么开米餐具净、清扬男士去屑洗发水等，不知是不是“优惠多”的资源整合出了问题，导致拿不到更多商家的资源支持。从每一次在“优惠多”都能够中奖角度来说，我这样的客户应该算“优惠多”及商家感兴趣的客户群，但像这样的客户群大部分对于简单的赠品、试用品并不一定感冒；而且这样的试用装说实话只能算是“鸡肋”，洗一次头或洗一次碗似乎都不够用，于是乎家里从“优惠多”拿的赠品最后都被当成垃圾扔掉了。这肯定不是商家或“优惠多”所希望的结果。

    对于目标客户群并不一定要提供什么昂贵服务才能吸引眼球，关键是要提供有价值的信息及服务。例如海淀妇幼保健院门口那些推销产妇套餐的人发的小本的套餐说明书，我就很愿意看看并会将其保留下来，因为里面有很多关于产妇饮食的常识，尽管我也不一定会成为其最终的客户。“优惠多”初期在数据较少的情况下目前尚不具备“精准营销”的能力，但其可以通过更好的产品设计来为真正的目标客户群提供有价值的信息及服务，这样才能够吸引目标群体的较为长久的眼球。做不到这一点，“优惠多”可能在很长一段时间只能够像一堆试用网站一样沦落为“试用品”分发渠道而已。

  2、“优惠多”的系统并没有我当初理解的那么先进：起初对“优惠多”感兴趣的原因除了因为对其商业模式感兴趣外，还因为对其后端的支撑系统很有兴趣。开始以为“优惠多”的关联推荐规则是通过“协同过滤”、“数据挖掘”等技术来实现智能推荐的。后来体验几次后发现，其后端系统肯定还是通过人工手动关联来维护各种赠品之间的关联关系的（例如根据产品类别来关联推荐），以至于自己都能够根据购买的东西来推测出送什么东西。当然也有可能与其赠品资源有限有关系，导致可关联样本很少。

  3、“优惠多”的市场营销上似乎也无大的动作：这段时间到超市从没见“优惠多” 进行过什么市场营销活动，总体感觉始终不温不火的，还是很低调地沿袭“扫描购物小票->试用品领取”模式。可能“优惠多”骨子里真的web2.0的公式，相信“口碑营销”的力量吧。但像“优惠多”这样较为依赖于上游商家资源的企业来说，如果不具备较强的上游资源整合能力，那至少应当快速积累起较多的客户资源来作为与上游谈判的筹码，获得更多的资源支持，从而逐步演进为“客户运营和数据营销”公司，最终建立起核心的竞争优势。做不到这一点，暂且不论由于门槛较低导致的无数后来者的疯狂拷贝，线下模式相对较高的运营成本最终也会让其成为“死在沙滩上的前浪”。

  4、“优惠多”似乎并不重视客户数据的收集：就我理解而言，“优惠多”最终的核心价值在于海量客户数据以及对客户较为精准的营销，这样才能够忽悠各种商家通过其渠道来投放广告、开展市场调查等活动，因此客户数据的搜集是“优惠多”当下的运营重点之一。但去了“优惠多”几次，其营业员从未提起办理会员卡的事情，也未听说针对会员的促销活动。从官网看来，“优惠多”的商业模式应该也是很重视客户数据的搜集的，但在现实的运营中，“发放试用品”似乎变成了运营的重点，其实这本该只是搜集客户数据的工具而非运营的目的。

  5、“优惠多”的理想与现实之间始终存在很大的鸿沟：从自己的体验而言，“优惠多”仍然面临众多的挑战，相对于其梦想而言，“优惠多”才刚刚起步，尚有很长的路要走。正如众多的互联网创业公司一样，即使拥有无比完美的商业模式，如果没有执行力将商业模式转化为可持续改进的运营模式，如果没有执行力将商业模式落实到运营的细节中，那么再好的模式也只能是梦想而已。

   之所以看好“优惠多”的商业模式，并不是看好“优惠多”公司本身，而是看好“优惠多”这样的线下-线上结合的模式，看好“优惠多”正在实践的“体验营销”的新模式，我相信未来互联网最大的机会在于与传统商业模式的结合，在于通过全方位的“体验营销”为用户提供最佳的用户体验。

  以上这些观点只是个人感觉而已，相信“优惠多”有其自己的战略节奏，一切尽在掌握中。毕竟一种商业模式从创新到最终的成功，需要时间与挫折去沉淀、去完善，“优惠多”也不例外。对于我们这样的看客而言，只能对像“优惠多”这样为了梦想而努力前行的探索者致以最高敬意。祝愿“优惠多”一路走好，祝愿“优惠多”的多媒体梦想不只是梦想而已。